工程总承包项目全过程管理流程研究

工程总承包项目全过程管理流程研究

李建华

上海萤嘉建设工程有限公司

摘要：本文针对 项目展开探讨，基于实行该种工程模式优势，探讨全过程的管理工作，包括市场经营、投标、启动、建设实施等多个阶段。以期业内人员及有关部门讨论。

关键词：项目；全过程管理；项目经理

引言：国内 项已经存续数十年，在大规模工程中会有限考虑此运行模式。诸多建筑领域市场主体以及有关行业经营方把 模式当做组织自身长期发展的努力方向，以求符合多元化的市场变化局面以及一体化、集约化的建设发展局面。

一、总承包项目

总承包方是基于工程技术，主营范围是项目施工，包括设计、采购及建造、管理等服务工作，借助组织项目开展，创造价值的同时，还能获取到项目收益的企业。工程总承包说明项目机构受到业主委托，按照签订的合同内容，完成一系列的工作，总承包方合同责任包括具体工程施工质量、成本等所有责任。采用 模式，可呈现出以下项目运行优势：

其一，可缩短平行运行的时长。在常规的工程模式中，可能会由于信息不对等、交流不充分等问题，造成工期延长。而 项目从设计到最后的施工、管理均由总承包方负责，克服沟通不畅的制约。同时，总承包方一般会在工程设计完全结束前，着手开展采购及建设等工作，合理交叉作业，能缩短项目运行周期。其二，可帮助业主尽快确定工程总造价。常规工程模式中，业主与承包商签订协议上指出的价格一般是单价，虽然会形成大概的费用金额，但最终确定还需依照竣工验收时，计算工作量得出。而 模式下，前期签订的合同通常为总价协议，能让业主在项目运转初期便了解总造价，提高投资管理的合理性。同时，在传统模式中，一旦出现设计变更，会引发工程范围调整，导致工程费用始终在不稳定的状态中。而 模式，总承包方会做好工程全部的作业任务，相对降低此类问题出现的概率，缩小造价波动范围。其三，可控制实际成本付出量。由于总承包方完成全部任务工作，能消除由于权责不清等造成纠纷问题的额外成本。同时，多项工作并行开展，可缩短工程运行时长，继而减少部分成本。而且施工者可参与设计，将施工实践经验融入到设计方案中，降低图纸不合理的概率。而实地建设中，设计师也能加入，将设计角度的思考放在建设行为中，提高现场建设管理规划的有效性。两项工作相互融合，增强项目运转的整体性，达到下调造价的目的^[1]。

二、工程全过程管理的流程探讨

（一）市场经营时期

工程的市场经营时期，需要完成的管理工作有：采集 工程的全部信息资料，并分析及筛选工程资料，进一步开展跟踪作业。此环节工作通常是公司内的经营部门，借助招投标以及中间人介绍等各类途径，获取工程资料。在完成基本信息采集后，经营部门与技术部门人员根据业主要求的工程规模及商务情况、项目运行风险系数、运行周期等，针对此类问题深度分析后，整理出有较高投资价值的工程。随后，跟踪调查筛选出的项目，掌握更多的资料。

（二）工程投标环节

在经过上述时期后，需开展 的准备工作，投标环节的工作内容有：报名申请、获取投标和询价资料、投标前评审、生成并递交投标文件、交付保证金及服务费等。其中评审环节，是评审会成员通过分析投标资质标准、施工周期、协议价格、技术可行性等，继而判断公司可否参加投标。

（三）工程签约阶段

获得中标通知书的公司，能进入 工程的签约环节。此阶段的工作内容涉及到协议拟定、商务谈判、合同评审及签订等。

（四）工程管理启动

工程的合同评审完成或者是签订后，便能着手启动工程。 工程的该阶段工作相对偏多，如确定 工程经理、组建专门的项目部等。具体如下：

其一，任命工程经理。总承包方在协议生效后，可立即确定专项经理，公司法人在授权书上签字盖章。根据规范标准， 的项目经理个人也有一定要求，被任命的人员需具备有关工程建设的注册资格，也可以具备高级技术的职称，二者有其一便具备担任项目经理的基本资格。其二，成立专门的项目部和团队成员。 工程需基于项目的建设类型、特殊属性、协议标准及投标资料等，鉴于规范化的管理标准，生成工程的组织结构并宣传项目的成员。在该专项部门中至少需设置项目经理、总工以及、设计、勘察、试运行等各工程管理环节的专项经理等。在确定好成员及对应岗位后，需由总承包方的人事部门确认，并办理相关手续。其三，工程管理的相关目标责任书。基于上述工作任务完成后，总承包方需基于工程合同条款及建设目标，生成责任书， 项目经理需签字。该责任书中应当涉及的条款内容有工程质量、施工进度、文明建设等管理事项，保障各方的权责义务，并落实考评及奖惩等人员管理工作。其四，组织工程的启动会议。该会议探讨的工作事项通常是在是合同条款及全过程管理规划等方面的交底，再度强调工程背景、整体规划、各有关利益方、项目参加部门和具体工作事项等。并且还需探讨 工程启动需面对的风险与预防计划及施工工艺、质量保障等。其五，生成工程管理方案和实施规划。

工程经理负责方案规划的设定，其中要涵盖工程设计及建设等全程管理任务，通过批准后能着手落实。管理方案是项目落实工程的指导性资料，还是生成实施规划的重要参考。而实施规划在通过建设方认同后，需要项目部按此开展操作工作。项目经理则需安排团队成员完成两项计划内容的深度交底^[2]。

（五）工程实施过程

工程在实施过程中的工作适宜有勘察设计以及实地建设等。具体如下：

1.勘察设计

此环节的管理任务有：组织实地勘察、生成施工设计初稿、绘制设计图等。 经理需完成设计环节的所有工作任务，安排负责勘察及设计的成员，着手开展工作，并需要其他专项经理的参加。设计经理制定设计方案及有关完工报告后，交给项目经理确认审批，并且初步设计及建设图内容需和采购、建设能有效衔接。总承包公司根据合同条款标准，调整设计内容，并落实投资管控，实现限额设计，同时把控建设图的生成进度。施工图纸绘制完成后，公司需和建设方一同审查并进行内容调整。

2.工程采购

工程采购协议内容通常包含土建结构、安设、机械设备等多项采购任务。该部分管理工作一般会选择分包的形式，具体工作任务有：确定采购标准，如质量指标、技术参数、采购进度安排等；生成招标文件，明确技术标准，组织进行采购招标，并完成合同签订及交底，实施协议内容，对完成情况进行总结与评估等。

3.建设管理

在此环节的管理工作中，具体工作设计动工、制定组织计划及专项内容安排、建设过程中的管理工作。其中，动工准备管理，相关工作者需安排临时办公场所、建立工程临时使用设施、办理动工一系列的手续等。指定组织计划是在工程实地动工前，项目经理需组织进行各分包方计划制定，涵盖的内容有质量、合同、风险等，选至少需达到工程协议及现场建设的需求。专项内容的安排工作需要在子项目建设前完成，项目经理至完成分包计划书的编制，可通过专家论证，提高制定内容的合理性及可行性。在专项计划经过审批后，项目部应安排专业人员完成计划交底。在执行期间，项目部还需跟踪管理计划中的各项工作落实程度。在现场建设环节中，需要完成质量、进度、资料管理等多项管理任务。其一是质量管理，在工程建设阶段，借助全过程管控模式，完成质量把控。其中事前工作包括建设计划审批、技术交底、人员培训等；事中处理有技术参数检测、实地巡检、小项目验收等；事后管理行为包括安排返工、限期整改等。 项目经理需完成工程建设场地内的质量管控，并配合总工、质量管理负责人等一同落实管理行为。项目经理应根据工程质量管理实况，编写月报及周报等，及时交给建设方及监理方。其二是 控制，总承包公司需确立并执行项目部及各分包方的工程安全管理机制，细化到具体岗位的安全职责。 工程项目部应监管各供应商及分包方在执行工作任务中的安全性，组织进行安全生产方面的教育培训，所有特殊工种及现场安全管理专员等必须持证上岗^[3]。

4.收尾环节

项目验收合格后，需组织收尾工作。具体包括：一，现场清理，项目部基于建设场地内的情况，制定清理计划，安排各分包方完成各自的清理任务，包括冗余材料、建筑废料、附近环境恢复等。二，工程结算，整理汇总建设图、竣工图、过程变更资料、现场签证等文件，绘制结算报告，通过审批后，移交到监理方及建设方，各方均审批结束后，项目部需进行最后的总结，催收剩余款项，完成竣工资料移交及工程总结。针对本次项目的工作情况进行评估后解散项目部。

结束语： 模式几乎涵盖项目整个生命周期的工作，涉猎工作及专业技术极多，并有关于人事安排的事项。因而在事项 工程管理中，应在项目细信息采集之初，便制定出全方位的科学规划，基于工程特点、市场形势、建设技术、工程功能标准等，落实管控行为。

参考文献：

[1]李庆.EPC总承包模式下的工程项目管理问题探究[J].中国设备工程,2021,(05):10-11.

[2]郝学刚.EPC工程总承包的项目管理探析[J].居舍,2021,(03):118-119+129.

[3]李森.EPC工程总承包模式下的试运行全过程管理[J].中国勘察设计,2020,(09):77-79.