以绩效为导向的XF公司员工培训效果评估体系架构研究

以绩效为导向的 XF公司员工培训效果评估体系架构研究

高丽菲

西飞培训中心西飞技师学院 西飞工学院 陕西省西安市  710089

[摘要]XF公司AOS运营管理体系创新，将企业员工培训工作推进至一个流程化时代。依据旧有柯氏四级评估模型等概念，企业员工培训效果评估体系不断完善，根据AOS管理特点，需要建立“以战略导向与绩效目标的下沉、问题面向与业务流程的聚焦、特异性向全程化设计的转变、要素描述向评估指标的迁移、断点计算向大数据统筹的融合”的新型组织，通过不断提高员工的综合素质、生产效率和服务水平，实现企业和员工绩效双提升的目的。

[关键词]员工培训，效果评估，评估体系

培训是常见的企业人力资源开发的主要手段之一。企业作为经济体组织，它最基本的存在价值就是为社会创造经济效益。所以，从个人的绩效到组织的绩效，都是一个企业经营过程中追求的首要目标也是终极目标。要使培训开展促进的个人绩效实现，必须将培训嵌入进企业的业务流程、业务规则、业务关键点。有效的培训，是能够正确的适用于各部门、各岗位业务人员的关键能力的。培训效果的评价，也必定基于企业人力资源管理、运营管理、生产管理等多领域实践而展开。

XF公司是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，建立了可靠的质量管理体系，贯彻了ISO国际质量标准，多次通过了权威的国家质量体系认证部门和美国联邦航空局的质保体系。2014年起，XF公司构建AOS运营管理体系，以降本增效为目标，以业务流程为核心，建立业务域绩效评价指标体系。原有基于ISO9001国际质量标准和国军标质量管理培训指南设计的培训管理体系内容，通过AOS流程绩效精简设计，纳入了人力资源管理模块下的“培训与开发”业务域及下设的“人才培养”、“职业教育”、“培训检查评估与改进”等二级子业务域中。原有的叙述式文件，转变为流程输入输出描述；原有的培训质量管理表单，纳入进运营管理体系标准表格库，原有的项目考核要素选取，选择转变为运营管理体系的评估指标设计。在运营管理体系突出绩效KPI指标管控的大环境下，如何选取有效的培训方式，做有效的培训效果评价，建立联动的培训评估体系，成为我们培训管理人员研究的共同课题。

在培训评估发展过程中，常用的培训评估模型主要有五种：柯氏四级评估模型、考夫曼五级评估模型，菲力普斯五级投资回报率模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型。通过对培训效果评估模型的归纳总结，结合XF公司培训体系改革的实际，我们可以建立如下特点的员工培训效果评估体系。

（一）战略导向与绩效目标的下沉

在当前时代，企业试图通过战略定位来避开竞争是不可能的。因为，所谓的蓝海通常只能短暂地存在,逐利的投机者和聪明的模仿者都会很快赶上并且跟进，迅速把整个蓝海转化为红海。企业要想长久的生存，就必须保持持续的创新、积极快速的变革，不断找到临时性的蓝海，从而实现可持续性的领先。只有根据企业战略规划，结合系统的人力资源规划，才能量身定做出符合企业自己可持续发展的高效培训体系。

员工培训要以绩效为目标。培训工作必须对公司业绩负责，在公司运营管理过程中有效提高企业利润。培训管理工作是一项服务性工作，是为其他岗位更好地取得业绩进行服务，除了自身的工作技巧和工作效率外，培训管理的成效更多地体现在它所服务的对象的工作业绩上。培训实施工作，重点在培训的内容是否被受众认可，是否能够有效运用到工作中去。而测量培训是否得到有效运用，唯一的方法就是看受训者在工作中的绩效是否提升。只有建立战略导向的以绩效为目标的培训体系，将组织绩效理念贯穿于培训体系始终，对培训流程和培训效果进行绩效考核，侧重培训的实际绩效，才能为企业改善绩效提供有效的手段，使培训为企业带来真正的人力资本增值，而不是简单地“为了培训而培训”。

（二）问题面向与业务流程的聚焦

绩效导向培训体系的设计，往往以真实存在的绩效问题作为培训输入。我们需要根据企业生产运营实际，面向不同业务领域知识点，进行系统化、专业化的分析，建立培训面向的“指标任务库”；依托职能管理单位，立足于整个公司的大平台上，整合各指标任务达成所需的人力、物力、财力，以及外部资源，突出组织核心价值、组织管理能力、组织专业能力，形成机动能力强、一根绳子穿到底、各领域特长融合的“组织能力库”；发挥公司人力资源培训专、兼职师资队伍特长，整理和开发、固化知识点、技能点传授，将生产过程核心要点、技术研发核心知识浓缩精华，辅以适当的传授输出和考核验证方式，以系列讲座，或是课程包等形式建立标准化“课程库”。“指标任务库”、“组织能力库”和“课程库”组成以绩效为导向的培训逻辑模型。

培训计划与业务计划一致，培训需求紧贴业务需求，培训内容聚焦业务需要。培训部门和业务部门必须进行深度沟通，培训需要深入业务部门的年度、季度业务规划会，倾听业务部门的未来业务策略、重点工作，跟业务部门一起分析团队能力现状，从而得出那些能力需要引进，那些能力需要培训，这些能力又该用什么样的方式培养，进而确定需要引进什么课程，需要自主开发哪些课程。只有培训需求源自业务部门的实际需求，培训内容源自业务中的真实场景，贴近业务实际，员工才愿意深度参与。要把有限的培训经费和资源用好，使课程培训的内容能解决最集中的问题，重点培养高忠诚度、高经验值、高绩效、高潜能、高传承能力的“五高”员工。

（三）特异性向全程化设计的转变

总的来说，培训的过程，从时间索引和事件发展的角度来看，可以简单分为“培训前”、“培训中”和“培训后”这三个阶段。那么进一步的，根据培训实施的过程，我们将培训评估也可以划分为“培训前评估”、“培训中评估”和“培训后评估”。这样以来，我们可以根据CIPP评估模型进行全程化的培训评估设计，以决策为导向，突出各级培训管理人员的控制职能，在培训各阶段、各因素的评估中将培训发生的零散的数据和指标传递下去，用评估最终的结果，去追溯培训需求、培训服务与管理、培训课程实施缺陷。具体流程为：

1.评估确定为培训主管根据培训目标，对培训项目进行分类，确定培训评估开展层级；

2.评估规划为培训主管进行培训评估的可行性分析，制定《培训有效性评估方案》，确定该项目培训评估所需层次、表单的分拣，明确关键考核指标，分工等；

3.评估实施为培训管理员根据评估方案，组织实施训前、训中、训后评估，填写培训评估相关表单，进行信息收集，报送主管。

（1）训前评估：开课3周前，组织任课教师面向培训对象进行培训前能力、需求摸底，填写《学员训前培训需求评估表》；开课2周前，对新开设专业课程组织教学督导组围绕课程开发及培训实施计划制定情况展开评估，填写《课程开发及实施计划评估表》； 开课1周前，组织主管对培训的软、硬件资源到位情况进行评估，填写《培训资源配置评估表》。

（2）训中评估：选择评估方案对应的表单，按时间节点组织完成《培训课程满意度调查表》、《培训班效果评价表》、《培训过程检查表》、《培训课堂听课评议表》、《培训服务质量评估表》、《考试筹备符合性督查表》、《理论知识考试现场督考评估表》、《智能化考试现场督考评估表》、《技能考核现场督考评估表》、《培训考试成绩分析报告》。

（3）训后评估：在培训后3个月后，组织进行《学员培训效果调查问卷》、《学员培训效果直属领导评价调查问卷》、《学员培训效果下级评价调查问卷》，原则上于训后9个月后一次性征集自训前3个月至训后9个月的1整年的学员个人业绩数据信息，或于年底统一调取全年数据，重点关注训前、训后1个季度中学员的工作表现，填写《学员工作业绩分析表》，组织相关培训效果数据分析。

（四）要素描述向评估指标的迁移

绩效导向培训体系的所有要素都应指向绩效，通过缩短目标绩效水平与现状的差距，提升组织与个人的价值，强调评估行为变化。培训评估指标的选取必须强调其科学性，明确指标统计、评估指标、计算方法、指标结果项目内容。评估指标体系的设计是否合适，会直接影响综合评估的结论。要尽可能避免指标的繁复设计，注意挑选主要因素，分层级的建立指标体系。培训评估按照评估方法的不同，一般分为定量评价和定性评价两种。鉴于培训实施环节的呈递性，我们在评估分析方法选择上也要循序渐进，逐步的，将培训效果评估从单纯的定性分析到定量分析，再到定性定量相结合的分析, 从而实现有价值的对培训效果定量分析。它的着重点在于通过把培训效果分层次进行评估，层层递进，例如柯氏改良四层评估模型、杰克·菲利普斯五层评估模型等。

使用科学的数据分析方法，例如Lawshe的满意效用比和Macey 的技术匹配模型等。(1)通过研究设计KSAO指标体系，利用专家打分法，再运用满意效用比公式来进行计算得到数据；(2)利用技术匹配模型对数据进行有效处理，从而对员工以及公司的培训需求和培训重点进行评估并以此提出改进措施，不断完善企业的培训计划和内容板块。寻找“产量、质量、时间、成本”与培训的绩效关系，明确“合格率”、“通过率”、“构成比”、“相对比”、“标准差”、“差异系数”、“区分度”的科学计算方法。

（五）断点计算向大数据统筹的融合

绩效导向培训体系与绩效管理制度密切结合，既有独立的培训管理办法，又与企业绩效管理的各个环节密切融合。培训评估的功能，体现着开展培训评估所能达到的整体功效和效能。培训评估功能具有较强的目的性，即评估目的不同，其功能也不同。它可以包括导向功能、反馈功能、纠偏功能、发展功能等。在面对不同类型培训项目的不同评估阶段，都要明确“评估目的——为什么评估？”“评估主体——谁来评估？”“评估客体——评估什么？”“评估时机——什么时候评估？”，建立“评估确定”、“评估规划”、“评估实施”（训前评估、训中评估、训后评估）、“评估信息整理和分析”、“评估鉴定和报告”全程化评估体系。坚持三项基本原则：

1．评估类型、评估层次、评估方法相适应的原则：要评估培训项目的培训效果，应根据培训项目类型（人员对象差异、类别内容差异），确定培训效果评估层次（评估选择必要的做、不搞大面积流程穷尽），选择相适应的评估方法（定性与定量相结合、注意指标的传递权旨），确保培训效果评估的科学性、公正性、有效性。

表 培训项目分类与培训评估分类对照表

符号说明：“●”是必选项，“○”是非必选项。

2．客观公正的原则：进行培训效果调查及统计时，客观公正，不以主观意见影响评估效果。

3．科学规范的原则：确定评估层次和评估方法要保持规范化和一致性，不随意减少评估层次和评估调查项目。

基于以上概念，我们可以建立起培训项目评估分类矩阵（详见上表），确定评估有效性方案框架，形成具有XF公司生产经营特点的员工培训效果评估体系。

第一步，将培训项目分为四大类：（1）文化理念类W（企业文化、经营理念、企业发展战略、企业规章制度、员工手册等），（2）理论知识类L（产品知识、工艺原理、业务技术理论、管理理论等），（3）技术技能类J（办公自动化、多媒体软件、机械设备操作、电气仪表自动化等），（4）管理技能类G（财务管理、项目管理、精益管理等）。

第二步，结合CIRO、CIPP等评估模型原理，在原有的以受训者和学员为中心所展开的四层评估基础上，增加管理人员、培训师等多个视角，进一步明确培训开发、内部管理所需要的背景评估、输入评估、过程评估等板块，将评估渗透到培训全程化管理的每一个环节、每一项要求中去。

第三步，罗列分项评估检查清单，确定各项目具体评估指标，将培训项目与评估项目、评估层次、评估方式和方法进行对应，使检查指标、数值在评估过程中得到有效运用。注意要建立过程中的阶段性、节点性汇总，为后续的培训质量改进和培训质量考核积累数据。其中，“培训资源配置评估”是培训管理员的重要绩效考核依据，“培训服务质量评估”是培训师的重要考核依据。

总而言之，企业通过AOS运营管理体系运营，是将“怎样不断提高效率，不断提高产品质量，不断降低成本”作为目的，我们的培训工作就必须要为企业人力资源短板解决问题，树立重视科学、重视方法、重视准则、重视规范的管理体系，进而建立起“以绩效实现为目标、以企业战略发展为导向”的培训效果评估体系。通过不断的提高员工综合素质、生产效率和服务水平，搭建好员工与企业、员工层与管理层的双向沟通平台，将企业推向效益提升的发展新高峰。

参考文献

[1] 《企业培训实务》沈阳出版社.刘新军编著

[2] 《培训与开发》中国人民大学出版社.主编石金涛，副主编唐宁玉、顾琴轩

[3] 《培训与发展》北京大学出版社.李燕萍主编，吴欢伟副主编

[4] 《职业技能鉴定质量督导技术指导手册》中国大百科全书出版社.中国就业培训技术指导中心、人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心

[5] 《名企员工培训最佳管理实践》中国法制出版社.王俊杰著

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