1.胜利石油管理局有限公司西城社会化服务协调中心; 2. 胜利油田分公司应急救援中心(消防支队)
摘要:为满足企业精细化管理、稳步提高经济效益的要求,本文在标准成本理论的指导下,结合目前企业成本管理的现状及实际问题,阐述了如何建立标准化成本管理的框架及其开展要点,解释了标准成本管理体系的,进而提出了企业开展标准成本管理的思考和建议。
关键词:经营管理;成本管理;标准化;油田企业
在油田企业积极参与区域市场竞争和逐步深化改革的趋势下,油田企业的成本管理工作逐步走向舞台前端,受到推广和重视,其管理模式正逐步从以生产为中心过渡到以提升经济效益、深化企业发展质量为中心的管理模式,而标准成本管理法作为一种卓有成效的成本管理制度,它是以制订的标准成本为基础,将实际发生的成本与标准成本进行对比,揭示成本差异形成的原因和责任,以实现对成本的有效控制。其中,标准成本的制订与成本的事前控制相联系,最终形成支出差异的分析与调整措施,以逐步改进与提高成本管理水平。
一、油田企业成本管理现状及问题
目前,企业成本管理是粗线条的,离精细化、标准化、规范化距离尚远,而标准化成本管理体系可以看作是精益化生产管理的延伸与拓展。所谓精益化生产方式,是将资源规划、费用消耗、生产经营活动的开展等都纳入控制,以企业运营成本最小化为目标,其核心就是精简。
(1)成本管理标准化理念有待强化。标准成本,是指运用历史成本等测定方法制订的,在有效的经营条件下实现的成本标准。在企业生产经营过程中,标准化成本理念提倡的是通过压缩财务管理半径,重整财务机构,细分专业主体,成本重点由过去的以核算和监督为主向成本控制、成本延伸与成本筹划为主进行转变。企业推行标准成本管理,必须结合企业经营特点,通过对成本项目的细化分析,设定相应的定额标准,对比标准与实际成本情况,揭示出差异,实施对成本的事前、事中和事后的全员全过程控制。
(2)成本管理标准化水平有待提高。从目前情况看,企业成本费用管理中还存在一些问题,一是对成本费用的过程管理不足。对管理部门而言,年初进行指标分配,年末进行业绩考核,全年成本指标不超预算即可,至于预算进度与结算完成情况的考核手段则较为缺乏,成本资金到底用到了哪些项目上,有无项目外流失,成本的使用效果如何,一分钱的投入是否产生了一分钱的效益,花费是否合理等,目前只能予以数字反映,缺乏系统而规范的过程控制;另一方面,成本管理与业务管理的联系不足,成本信息在结算方面较为滞后。各项费用支出管理仅仅按照科目归集反映和进行汇总等,提供管理信息手段较为匮乏。
(3)成本管理标准化框架有待完善。企业的发展特征比较明显,主要依靠高资金投入,高投资运营,目前支出缺乏标准化与规范化管理,还没有做到企业资源的完全优化配置。一是受传统的成本观念影响,对工程投资的重视程度不够,分析与预测研究不足。二是缺乏科学合理的支出标准体系,缺乏定量分析模型与风险评估数据,缺乏统一的定量标准。三是成本管理组织体系不够健全,基层缺乏专业管理部门的指导和组织机构支撑。
(4)成本管理机制的运行规范性有待提高。近年来,企业内外部环境均发生了较大变化,给成本管理工作提出了新的任务和挑战,而目前现行的运行机制不能完全适应成本管理的要求:一是成本指标管理较为僵化,缺乏适当的灵活性;二是成本分析和实施效果后评价尚未充分开展。成本分析侧重于指标对比,对成本费用项目缺乏业务层面的控制和管理,大项费用支出难以追根溯源实施有效监控;三是成本支出随意,监控力度不够。成本考核常常侧重于指标完成情况,而对于成本支出是否符合企业的经营战略、有无偏离、完成质量等核心问题却缺乏控制。
二、油田企业标准化成本管理实施要点
1.成本要达到标准化,基层必须建立作业标准数据库。根据作业情况认真采集基层生产数据,建立企业经营作业数据库,合理归纳总结各种作业。如根据电压等级、线路、变电站的业务开展情况制订符合实际的标准作业库,建立一整套内容完整、分类清晰的标准作业库是实施标准成本管理的基础。成本管理与业务管理做到一体化、规范化、标准化,作业的分类既要反映出最基本的业务活动,定额标准的制订要准确合理,做到简洁、准确、规范。提高成本定额的准确性是实施标准成本管理的前提,在科学合理的成本定额基础上,能否掌握真实详尽的资产、人员信息,合理地确定各种影响因素,是成本管理有效开展的关键。
2.成本管理要面向基层,不断地推广成本意识与效益观念。标准成本管理要注意面向基层,切忌研究制订出整套实施方案后,仅停留在管理层,不能落地实行。根据企业经营环境、管理水平、资产质量、人员素质等相关因素的变化,不断将成本意识与先进理念向基层推广与应用,想方设法让员工在内心增强成本意识与效益观念,处处精打细算,做好标准成本管理理念的推广与宣贯。
3.选取典型设备,设立标准定额。标准成本定额应建立“实践、修正”的动态调整机制,根据企业经营的变化,不断调整、优化,达到业务发展变化与定额制订同步的效果。可根据电压等级、容量分门别类选出典型线路、变电站、设备,逐一制订标准,并与本企业历史成本、同行业标准成本进行对比,以确定最优化的成本定额标准,并根据生产实际情况定期加以调整。标准的形成要经得起生产的检验,在生产一线的人员要善于记录和总结,作好作业成本的归纳与统计,并逐级上传与汇总,最终形成作业库中各项作业活动的标准定额。
4、增强对比分析,提高考核力度。通过建立标准化成本管理,进一步对成本支出的过程加强监控,对于不合理的支出要按照标准作业库进行比对和分析,分析各项支出形成的效益。按照“标准、精益、闭环”的支出原则,对成本实际支出和定额强化对比,杜绝一切不必要的浪费与支出。量化成本考核指标,加强成本制度监管与控制,以此增强标准成本管理效果的考核,并且与被考核人的利益相挂钩,这样才能明确责任,发挥考核的作用。成本管理人员要经常深入现场,对实际情况和标准定额间的差距进行复议与监督,近距离地掌握第一手资料,为不断改善标准定额奠定基础。
三、油田企业标准成本管理需进一步延伸与深化
(1)标准成本管理应加强对成本结构的分析。目前油田企业成本预算的核定主要参照历史成本的实际情况,结合当年效益目标,确定成本及费用总额,并进行成本指标的层层分解、下达、控制与考核。如果能够推广标准化成本管理的方法,加强成本结构的分析,将逐步减少预算指标中的人为因素,进一步提高预算管理水平。运用标准化成本管理体系对成本支出实行实时控制,可以有效落实经济责任,加强对各级责任主体的效益考评力度。同时,标准成本为成本指标的评价和考核提供了量化依据,强化了分析与评价、控制的效果。
(2)标准成本管理应向作业成本管理延伸。传统的标准成本分析模式是按事先制定的标准成本实施成本控制,并在事后进行成本差异分析,这样差异的具体原因往往很难发现,成本分析人员应该了解成本发生动因,以企业资源与成本动因为出发点去找寻降本降耗措施,实施作业基础上的标准成本管理。认真分析研究企业的生产经营实际,将其业务准确地细分为各项作业,通过成本动因的调研和测算,寻找符合实际的各项作业的标准成本定额,并在作业实践中加以应用,作为成本控制的基础和依据。
成本管理是一项复杂工程,构建完善的标准成本体系往往还涉及到标准组织结构的调整、管理制度和管理标准的完善等,管理流程也应当按照标准成本管理的要求进一步修订完善与深化。
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