油田企业标准化成本管理与控制浅论

油田企业标准化成本管理与控制浅论

包新叶 1 尹晓蓉 2 韩娟 1 刘波 1

1.胜利石油管理局有限公司西城社会化服务协调中心； 2. 胜利油田分公司应急救援中心（消防支队）

摘要：为满足企业精细化管理、稳步提高经济效益的要求，本文在标准成本理论的指导下，结合目前企业成本管理的现状及实际问题，阐述了如何建立标准化成本管理的框架及其开展要点，解释了标准成本管理体系的，进而提出了企业开展标准成本管理的思考和建议。

关键词：经营管理；成本管理；标准化；油田企业

在油田企业积极参与区域市场竞争和逐步深化改革的趋势下，油田企业的成本管理工作逐步走向舞台前端，受到推广和重视，其管理模式正逐步从以生产为中心过渡到以提升经济效益、深化企业发展质量为中心的管理模式，而标准成本管理法作为一种卓有成效的成本管理制度，它是以制订的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，以实现对成本的有效控制。其中，标准成本的制订与成本的事前控制相联系，最终形成支出差异的分析与调整措施，以逐步改进与提高成本管理水平。

一、油田企业成本管理现状及问题

目前，企业成本管理是粗线条的，离精细化、标准化、规范化距离尚远，而标准化成本管理体系可以看作是精益化生产管理的延伸与拓展。所谓精益化生产方式，是将资源规划、费用消耗、生产经营活动的开展等都纳入控制，以企业运营成本最小化为目标，其核心就是精简。

（1）成本管理标准化理念有待强化。标准成本，是指运用历史成本等测定方法制订的，在有效的经营条件下实现的成本标准。在企业生产经营过程中，标准化成本理念提倡的是通过压缩财务管理半径，重整财务机构，细分专业主体，成本重点由过去的以核算和监督为主向成本控制、成本延伸与成本筹划为主进行转变。企业推行标准成本管理，必须结合企业经营特点，通过对成本项目的细化分析，设定相应的定额标准，对比标准与实际成本情况，揭示出差异，实施对成本的事前、事中和事后的全员全过程控制。

（2）成本管理标准化水平有待提高。从目前情况看，企业成本费用管理中还存在一些问题，一是对成本费用的过程管理不足。对管理部门而言，年初进行指标分配，年末进行业绩考核，全年成本指标不超预算即可，至于预算进度与结算完成情况的考核手段则较为缺乏，成本资金到底用到了哪些项目上，有无项目外流失，成本的使用效果如何，一分钱的投入是否产生了一分钱的效益，花费是否合理等，目前只能予以数字反映，缺乏系统而规范的过程控制；另一方面，成本管理与业务管理的联系不足，成本信息在结算方面较为滞后。各项费用支出管理仅仅按照科目归集反映和进行汇总等，提供管理信息手段较为匮乏。

（3）成本管理标准化框架有待完善。企业的发展特征比较明显，主要依靠高资金投入，高投资运营，目前支出缺乏标准化与规范化管理，还没有做到企业资源的完全优化配置。一是受传统的成本观念影响，对工程投资的重视程度不够，分析与预测研究不足。二是缺乏科学合理的支出标准体系，缺乏定量分析模型与风险评估数据，缺乏统一的定量标准。三是成本管理组织体系不够健全，基层缺乏专业管理部门的指导和组织机构支撑。

（4）成本管理机制的运行规范性有待提高。近年来，企业内外部环境均发生了较大变化，给成本管理工作提出了新的任务和挑战，而目前现行的运行机制不能完全适应成本管理的要求：一是成本指标管理较为僵化，缺乏适当的灵活性；二是成本分析和实施效果后评价尚未充分开展。成本分析侧重于指标对比，对成本费用项目缺乏业务层面的控制和管理，大项费用支出难以追根溯源实施有效监控；三是成本支出随意，监控力度不够。成本考核常常侧重于指标完成情况，而对于成本支出是否符合企业的经营战略、有无偏离、完成质量等核心问题却缺乏控制。

二、油田企业标准化成本管理实施要点

1.成本要达到标准化，基层必须建立作业标准数据库。根据作业情况认真采集基层生产数据，建立企业经营作业数据库，合理归纳总结各种作业。如根据电压等级、线路、变电站的业务开展情况制订符合实际的标准作业库，建立一整套内容完整、分类清晰的标准作业库是实施标准成本管理的基础。成本管理与业务管理做到一体化、规范化、标准化，作业的分类既要反映出最基本的业务活动，定额标准的制订要准确合理，做到简洁、准确、规范。提高成本定额的准确性是实施标准成本管理的前提，在科学合理的成本定额基础上，能否掌握真实详尽的资产、人员信息，合理地确定各种影响因素，是成本管理有效开展的关键。

2.成本管理要面向基层，不断地推广成本意识与效益观念。标准成本管理要注意面向基层，切忌研究制订出整套实施方案后，仅停留在管理层，不能落地实行。根据企业经营环境、管理水平、资产质量、人员素质等相关因素的变化，不断将成本意识与先进理念向基层推广与应用，想方设法让员工在内心增强成本意识与效益观念，处处精打细算，做好标准成本管理理念的推广与宣贯。

3.选取典型设备，设立标准定额。标准成本定额应建立“实践、修正”的动态调整机制，根据企业经营的变化，不断调整、优化，达到业务发展变化与定额制订同步的效果。可根据电压等级、容量分门别类选出典型线路、变电站、设备，逐一制订标准，并与本企业历史成本、同行业标准成本进行对比，以确定最优化的成本定额标准，并根据生产实际情况定期加以调整。标准的形成要经得起生产的检验，在生产一线的人员要善于记录和总结，作好作业成本的归纳与统计，并逐级上传与汇总，最终形成作业库中各项作业活动的标准定额。

4、增强对比分析，提高考核力度。通过建立标准化成本管理，进一步对成本支出的过程加强监控，对于不合理的支出要按照标准作业库进行比对和分析，分析各项支出形成的效益。按照“标准、精益、闭环”的支出原则，对成本实际支出和定额强化对比，杜绝一切不必要的浪费与支出。量化成本考核指标，加强成本制度监管与控制，以此增强标准成本管理效果的考核，并且与被考核人的利益相挂钩，这样才能明确责任，发挥考核的作用。成本管理人员要经常深入现场，对实际情况和标准定额间的差距进行复议与监督，近距离地掌握第一手资料，为不断改善标准定额奠定基础。

三、油田企业标准成本管理需进一步延伸与深化

（1）标准成本管理应加强对成本结构的分析。目前油田企业成本预算的核定主要参照历史成本的实际情况，结合当年效益目标，确定成本及费用总额，并进行成本指标的层层分解、下达、控制与考核。如果能够推广标准化成本管理的方法，加强成本结构的分析，将逐步减少预算指标中的人为因素，进一步提高预算管理水平。运用标准化成本管理体系对成本支出实行实时控制，可以有效落实经济责任，加强对各级责任主体的效益考评力度。同时，标准成本为成本指标的评价和考核提供了量化依据，强化了分析与评价、控制的效果。

（2）标准成本管理应向作业成本管理延伸。传统的标准成本分析模式是按事先制定的标准成本实施成本控制，并在事后进行成本差异分析，这样差异的具体原因往往很难发现，成本分析人员应该了解成本发生动因，以企业资源与成本动因为出发点去找寻降本降耗措施，实施作业基础上的标准成本管理。认真分析研究企业的生产经营实际，将其业务准确地细分为各项作业，通过成本动因的调研和测算，寻找符合实际的各项作业的标准成本定额，并在作业实践中加以应用，作为成本控制的基础和依据。

成本管理是一项复杂工程，构建完善的标准成本体系往往还涉及到标准组织结构的调整、管理制度和管理标准的完善等，管理流程也应当按照标准成本管理的要求进一步修订完善与深化。

3