EPC工程总承包项目管理中存在的问题及解决策略

EPC工程总承包项目管理中存在的问题及解决策略

崔志坚

山西省长治市建筑总公司 湖口县 邮编： 046000

摘要：近年来EPC总承包模式在我国有着迅猛发展，越来越多的大型建设工程采用EPC总承包模式，企业采取EPC总承包模式初期也有问题与磨合的过程，以EPC总承包管理模式实施过程中产生的问题为基础，思考问题根源，提出相应的解决方案，以期为后续EPC工程总承包管理提供管理思路参考。

关键词：EPC工程；总承包项目管理；问题及解决策略

引言

随着建筑行业的发展，越来越多的大型工程项目采用EPC总承包模式；EPC是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责；中建八局第四建设有限公司对于EPC工程承包还处在起步阶段，与国内其他起步较早的公司相比依然存在一些差距，在EPC项目实施过程中仍存在很多问题。

1EPC工程总承包项目管理模式概况

1.1EPC的定义

EPC总承包是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。EPC是一种典型的工程总承包方式，根据近年来EPC项目管理模式的发展状况看，代表了我国工程总承包的发展方向。

1.2EPC的优势

EPC总承包管理模式能有效地将设计、采购、施工三者结合起来，使整个项目行动一致，能在一个统一的目标和指挥下运作，避免了设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象。同时，能将设计、施工等过程中出现的问题及时解决。总承包商能充分发挥其整体协调的作用，使得各部门相互配合，大大提高了工作效率。此外，EPC总承包管理模式还能降低工程总造价，在设计方面优化设计、降低工程预算，而设计与采购的经常交流也能避免采购方面的浪费，确保采购的物品最适合设计和工程的需要。

2EPC工程总承包项目管理中存在的问题

2.1项目策划实施策划针对性不强

对于后续施工的部署没有指导性。项目在合同签订后未对项目的整体实施进行细致策划，根据公司要求编制的项目策划及实施策划流于形式，针对性不强，特别是对于后续楼座的施工部署没有进行整体规划，采用的是大面积开花的形式，在资源有限的情况下导致所有楼座均在施工，但均进度缓慢。项目未配备设计专业管理人员，设计经验及管理能力不足。按照“EPC”项目总承包的定义及合同约定，设计工作属于总承包单位的工作范围，由总承包单位选择有能力的设计单位负责项目的施工图设计。目前因公司设计资源不足，选择的设计单位能力一般，设计图纸存在较多问题。在施工图前期设计过程中项目人员参与度不足，过程中未对设计图纸进行审核，未能及时发现或提出有利于后续施工的意见或建议，导致后续施工时，施工图存在诸多不利于现场施工的条件，且部分构造较为复杂对于项目进度有较多影响。在项目实施阶段项目部未能设置专门的设计管理部门，项目设计对接工作由技术部人员兼任，因图纸问题较多且技术部人员不足，设计单位回复较慢，这也导致了技术部在对接设计之余，技术问题也没有得到很好的解决

2.2在设计角度的问题

设计方无论是第三方或是公司内部的设计部门，由于设计费用本身在EPC合同中占比不大，在没有什么其他强烈的“驱利”的条件下，设计的一个结果就是不允许投入大量人力在一个项目上，因此“不尽力”是设计方一贯作风。这样，一方面，设计源于传统观念，对于EPC设计准备阶段的关于造价制约设计要求十分抵触，不愿意采取合作的态度；另一方面，尽可能精简人员和投入，造成设计进度拖沓落后，很可能成为一种常态，设计质量与设计重视程度成正比。

3EPC工程总承包项目管理的解决策略

3.1结合工程实际提前进行项目策划

以公司层级为主导，结合项目实际情况，在投标阶段即做好项目策划，且策划必须具有较高的可操作性。在项目实施阶段项目应在公司层级指导下编制项目实施策划，对项目的施工部署、进度计划、安全管理、质量管理、物资管理、资金管理、合同管理等一系列问题进行策划，并在实施阶段严格按照策划实行，确保项目在明确的目标前提下科学合理地展开。策划实施阶段是PDCA循环的过程，可以出现策划微调纠偏，但不应有较大改动。

3.2强化学习，提高管理人员综合素质

我国的EPC项目管理还处在起步和发展阶段，但随着近些年的实践与发展也取得了一定的成果与经验，因此，在学习国际先进管理经验的同时也要结合我国情况学习国内成果案例。承包商在组织公司层级学习的同时，也应对项目管理人员在进行培训和学习，同时定期开展项目管理研讨，组织人员到国内外优秀EPC项目进行学习交流，加快提升项目管理人员综合素质，逐步将经验技术进行总结转化为具有公司特色的项目管理手段。

3.3注重项目进度的合理规划，合理设计

EPC工程总承包在EPC项目组织上，应严格按照上述的EPC工程总承包项目管理一般流程及要求执行，实行项目的目标管理，贯彻设计指导合同价，合同价制约设计，客户需求“价、设”之间的平衡点的管理思想。（3）相对于传统的施工总承包，EPC工程总承包项目管理复杂，工期紧张，项目管理应更注重项目进度的合理规划，各阶段各层次管理应有序、工艺化、标准化，以提高管理效率。各阶段工作可压缩时间，赶超进度，但不允许“跃进式管理”，比如基础设计未经业主认定即开始“施工图”设计。“交叉施工工艺”可运用于设计管理，但EPC工程总承包商应考虑自身的控制能力上限。管理层级扁平化，行程应最短。

3.4提高总承包公司的综合能力

首先承包商需要紧跟国家EPC总承包发展情况，结合国家规范、政府文件等提升企业资质，调整管理思路满足EPC总承包要求。同时要求承包商要有能够认真对待工程施工建设工作的职业素养；加强设计管理，承包商应当成立较为专业的设计管理部门或有设计能力较强的合作单位，企业自有的设计人员应当具有较强的设计能力，能够根据施工现场实际条件、结合项目立项书等文件做好设计工作，在确保设计方案符合业主要求的情况下，能够降低后续施工中发生变更的风险，又能有效指导施工实施。承包商的物资采购部门应该能够按照设计及生产需求，采购到符合项目要求的材料设备。承包商所派驻的项目部成员必须能够满足项目管理需求，能够对工程实施阶段的质量、安全、进度、资金等进行有效的管控。承包商应选择优秀的下游分包单位，确保其承包资质、施工水平、工作人员业务能力等符合项目建设要求。

结束语

总承包商必须提高风险意识，切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全企业内部定额和价格数据库，力争用最小的投入取得最大的效益，无论是EPC总承包单位还是业主方，在实行EPC工程总承包管理初期都要经历不同程度的困难与磨合期，但是通过各方对EPC工程管理模式的学习、探索与总结一定能够寻找出符合自身的管理运营模式，过程中产生的问题也必将迎刃而解。同时最大限度地降低EPC项目总承包的承包经营风险。

参考文献

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