科研单位管理人员绩效考核研究

科研单位管理人员绩效考核研究

高峰

中国石油集团经济技术研究院 北京市 100724

摘要：科研管理人员是科研单位实现战略发展目标的重要保障，对科研管理人员进行绩效考评是加强管理的重要手段和人力资源开发的必要环节，我国现行的公共管理部门人力资源绩效考核存在很多不完善之处。本文从科研单位管理人员绩效考核存在问题入手，对科研单位管理人员绩效考核进行探究。

关键词：科研单位；绩效考核体系；问题分析；改进措施

1、科研单位管理人员绩效考核存在问题的原因分析

对于科研单位而言，其有自身独特的特点，与普通机构存在一定的差异，其在绩效管理工作中存在的问题涉及到多方面的原因。一方面科研单位还在沿用传统的管理理念，没有深入理解现代化绩效管理的思想和理念，而且在具体工作开展中也存在问题，例如前期准备工作不充分、选取的绩效管理方法不科学、没有建立反馈机制等。另一方面科研单位必须清楚地认识到，绩效管理工作的效果不会立马体现，它需要在不断探索、不断修改、不断完善的过程中体现其价值。而很多科研单位建立绩效管理体系并不会一蹴而就，不能因为遇到一点挫折就打退堂鼓。

1.1思想上不够重视，对绩效管理认识不足

长期以来，事业单位都保留了“铁饭碗”、“大锅饭”的思想，在这样的思想指导下，事业单位普遍不重视单位的绩效考核工作，未能真正从思想上认识到绩效考核的重要性。在人力资源管理工作中，绩效管理是重要的组成部分之一，但是现实情况是，很多机构并没有真正理解绩效管理工作和人力资源管理工作之间的关系， 使得绩效管理工作的开展容易出现偏差。此外，无论是单位的领导层，还是部门管理人员，由于缺少对绩效管理工作深入的认识，错误地将绩效管理划分为事务性工作，想当然地将该项工作全权交给人事部门，并没有意识到这项工作其实是单位整体管理工作的重要一部分，需要各个部门通力合作才能完成。这样的误解在很大程度上会影响绩效管理工作的开展，对单位整体目 标的实现也会产生一定的影响。

1.2管理工作纷繁复杂，量化难度大

作为科研单位的管理人员，其工作内容千差万别，且多为事务性工作，既有别于业务部门可以直接看到产出效果，又不同于其他直接面对人民群众的事业单位，如医院、学校等，因此在统一标准、量化指标方面存在较大困难。研究所管理人员分工较细，不同部门工作内容相差较大，因此客观上存在量化难度大，标准难以统一的情况。

1.3可采用的奖惩措施有限

无论是企业单位还是事业单位，绩效考核的奖惩措施不外乎绩效工资与职级两方面。企业单位绩效考核的实施效果远远好于事业单位的原因之一，就在于企业单位可采用的奖惩措施远远多于事业单位。

2、科研单位管理人员绩效考核体系的改进措施

2.1建立管理人员 绩效考核领导小组

绩效考核是一项系统性工程，绝不止主管领导的打分评价这样简单，因此，建立相应的领导体系，整体负责研究所的绩效考核工作十分必要。根据研究所现行的评价体系，只有绩效工资考核工作建立了领导体系，其余考核多为主管领导、同事互评等。因此，参考绩效工资评价体系， 建立符合研究所实际情况的绩效考核领导小组，是开展绩效考核工作的当务之急。该领导小组的职责应该包括：根据绩效考核的实际情况，加强在单位内部的宣传力度，制定具体的管理办法， 加强绩效管理制度建设，完善绩效考核方法，组织开展具体考核工作，审核考核结果，处理其他相关事宜。此外，还要加强监督管理工作，强化绩效考评结果的应用。同时，与之相辅的，应加强普通员工对管理人员绩效工作的反馈工作。

2.2树立管理人员 绩效考核的意识

对事业单位大部分人来说，绩效考核是一个相对新鲜的事物。长时间“铁饭碗”形成的固有思维模式，对绩效考核的认知存在一定的误区。要么对绩效考核的认识不足，抱有抵触心理，影响绩效考核的正常推进；要么对绩效考核重视不够，将绩效考核视作可有可无的任务去完成，实际工作中仍然按照既有的模式运作，将大大营销绩效考核的实际效果。为加快绩效考核的推进，A研究所要开展绩效考核的相关宣传、做好知识普及工作。让绩效考核成为管理人员的默认的管理办法，并积极投入到相关的工作当中去，不断优化评价指标，提升工作积极性，推动业务更好更快发展。绩效考核的宣传，除了要进行绩效考核必要性的宣传之外，更重要的作用是引导管理人员对奖惩结果的认可。而且，绩效考核不一定一步到位，可以设立过渡期，过渡期内不一定完全落实奖惩措施，但要让被考核者充分意识到考核结果带来的影响，并解释清楚日常工作中哪些活动可以影响到最终的考核结果。此外，还必须认识到，开展管理人员绩效考核既不能成为领导权力的附属，也不能成为毫无实效的摆设，而且其最终的目的并不是为了刻意地加大管理人员之间的差距，更不能沦为评价年终奖的工具。其真实目的应该是通过客观公正地考核管理人员的工作情况，从中总结出成绩和经验，找出存在的不足和缺陷，并有针对性实现自我提升。所以，加强对管理人员的绩效考核，奖励和惩罚不是最终的目的，而是推动管理人员完善自我、实现自身价值的一个过程。

2.3明确考核周期及重点

明确绩效考核的周期分为月度、季度、年度及聘期考核。其中在完成季度和年度考核时，需要将月度考核的结果作为参考和依据，统筹考虑跨周期、特别是跨年度的任务考核，必要时引入专项考核机制。专项考核在考核年度年底考核时统一考虑，在下一年度调整职级工资及其他奖惩措施时，统一考虑。同时，要根据不同考核周期，制定不同的考核指标体系。

2.4健全人事管理制度

在机构的人力资源管理中，绩效考核是非常重要的组成部分，绩效考核工作的开展需要在整体的人力资源管理制度的框架内进行。与一般机构的绩效考核工作相比，科研单位存在独有的特点，因此，若想开展有效的管理人员绩效考核工作，就必须与时俱进，建立健全人事管理制度。针对新员工，应当通过入职前的集中培训、岗位技能培训、轮岗锻炼等一系列措施，让新员工尽快熟悉相关业务，融入公司运营体系，在合适的岗位上发挥自己的特长。针对老员工，研究所应重点加强新业务培训、绩效管理实操等，打造一支业务能力强、整体素质高的优秀队伍。此外， 还应加强人才储备工作。研究所要建立内部人才提升机制，挖掘单位内部具有发展潜力的员工， 强化学习和培训，为其创造更多的机会和更好的环境。

2.5建立健全约束机制

事业单位开展绩效考核工作，必须建立健全约束机制，并科学利用绩效考核结果，充分发挥其在工作中的约束、激励作用，反过来这又能保障绩效考核工作的顺利开展，这两者并不是独立的，而是相辅相成的。在具体的管理人员绩效考核工作中，应该将管理人员的职称评定、项目分配、个人薪酬等多方面个人利益与考核结果进行结合，激发绩效考核的激励机制，科学地根据绩效考核结果，按照管理人员的层次、岗位和职责，制定相应的薪酬标准、项目分配数量、参加培训内容等，体现出一定的差异性，充分调动管理人员的能动性，推动他们在履行好部门职责、提升科研能力、强化科研成果的同时，增强对组织的忠诚。

参考文献：

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