房地产建设项目全成本管理探析

房地产建设项目全成本管理探析

魏祺

汕头市澄海区澄碧地产有限公司 广东省 汕头市 515000

摘要：自政府提出贯彻“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位”及新增“稳地价、稳房价、稳预期”的表述，宏观调控政策收紧，房地产行业全面去杠杆，房地产市场形势愈发严峻，竞争愈发激烈。因此，房企为保证项目做一成一达到预期利润率，需要通过形成适用于房地产开发周期长特性的全成本管理模式，以达到开源与节流，实现降本与增效。

房地产建设项目投入高、周期长及风险大的特性，使得房地产建设项目成本管理复杂、过程繁琐，涉及阶段多。因此，需要不断提高成本管理水平，探索创新成本管理体系，来降低建设项目投入，控制建设项目的资金使用量。基于此，本文对房地产建设项目各阶段全成本管理进行了研究。

关键词：房地产；建设项目；全过程；成本管理

引言

针对房地产建设项目投入高、周期长及风险大的特性，如何有效控制房企建设项目开发成本，持续做好成本优化，保证项目安全、品质的前提下，实现项目的预期利润率，助力项目的经营改善提升，已成为房企生存的关键。

1全成本管理的概念

1.1全成本管理的概念

全成本管理，是指企业围绕利益最大化目标，运用成本管理基本原理与方法体系，优化成本结构，对生产经营所有过程中，发生的全要素成本，以及成本形成的全过程进行管控。与传统成本管理模式相比，全成本管理更具深度、广度，扩大了成本控制空间范围，增大了成本控制时间跨度，充分发挥了成本控制效能。全成本管理具有高度集约化的特点，其核心内容是：全要素成本管理、全过程成本管理及全员成本管理。且管理过程中，要求企业内部全员参与成本管理工作，构建一个从管理层到执行层的全过程、全方位成本管理体系，从而多方面规范成本支出行为，激发全员降本意识，确保目标管理的底线下探底更优成本目标。图1-1房地产建设项目成本管控机制图。

图1-1 房地产建设项目成本管控机制图

2房地产建设项目全成本管理问题现状

管理体系不够健全。房地产建设项目开发成本管理可分为两大部分，一部分是施工成本管理，另一部分是成本监控和管理。首先，目前大多数房企仍将管理的关键环节停留在传统的成本管理意识：重点关注实施阶段对施工单位（供应商）的管控，忽略了项目从前期可研、规划设计到交付验收、后期维保的成本。忽视了立项阶段、实施阶段到竣工结算阶段前中后三端之间的联系，单一关注实施阶段的成本管理，不利于实现房地产建设项目开发全过程的成本最优。其次，房地产建设项目组织架构多为垂直式管理模式，涉及部门多，经常出现各部门不交圈情况。且各部门考核目标存在差异，从而导致项目开发目标与各部门的考核目标不一致，工作推进困难，成本管理难度加大。也因为项目开发周期长的特性，容易出现管理人员变动的现象，工作交接存在遗漏，工作组织与协调不顺畅，使得监控执行困难，缺乏预警机制，无有效审计制度，最终导致管理成本浪费。图2-1常见房企建设项目组织架构图：

图2-1 常见房企建设项目组织架构图

3房地产建设项目全成本管理优化措施

3.1完善房地产建设项目管理体系

3.11构建房地产“前中后台”组织架构模式

随着房地产宏观调控政策不断推进，市场竞争愈发激烈。依靠传统的组织模式和经济分配方式，很难支撑企业的可持续发展以达成预期利润率。因此，需要引入“前中后台”的组织架构模式，提升经营效率，集中控制风险，将原有的管控、运营型管理模式向赋能型管理模式转变，对项目部由简单的管控、服务向转变，这需要从前台、中台和后台三个层面重新定义各类业务单元于管理部门。图3-1“前中后台”组织架构模式：

图3-1 “前中后台”组织架构模式

敏捷前台

前台是以客户及市场为中心，应变市场快速变化的主要生产部门。需要直接面对业主和市场并通过项目建设及销售直接创造利润及价值的。主要指生产部门和市场经营部门，是连接因为项目开发需要涉及的政府-市场-业主-供应商等多方主体。

集中中台

中台是为了保障前台业务顺利运转的服务型平台，包括业务中台、技术中台、数据中台等。是集中工厂化处理前台业务，可以为前台赋能业务、技术、数据、人力等；可以实现各方面资源整合；可以统一各项成本管控、数据标准化、统一化、信息化，降低错误率。

专业后台

后台是以搭建管理体系为核心，为前台提供策略，为中台提供专业。后台通过上层设计入手，推动成本各专业、全过程流程再造，实现从垂直型专业操作到共享性服务操作转型。

3.12建立机制

为规范全成本管理行为，提升全员成本管控意识，通过完善的机制保障项目成本管控，包含激励（处罚）机制和审计机制。

1. 激励（处罚）机制

借鉴“全民营销”手段，通过建立并细化成本激励（处罚）机制，以成本激励激发全员节约成本意识。具体指：明确成本激励原则、建立监管和制约机制、制定奖金激励模式。（1）成本激励原则：旨在于提高成本管理效率，激发全员成本管理意识，降低成本；（2）监管和制约机制：避免造成因激励金额分配不均而导致激励对象动力不足，及一些管理层通过不当行为造成公司利益侵吞，应强化监管弱化实质性干预。具体指通过动态监控预警监督，数据上线留档，杜绝人为篡改成本数据现象。客观、全面、准确的评估关键岗位人员贡献，奖金分配合理，从而达到成本激励的本质作用。（3）奖金激励模式：奖金激励是较传统但有效的激励方式，通过奖金发放激励全员节约成本的热情，进而降低无效成本，增加成本节约动作。成本激励奖金具体指人员对应板块成本结余按照建设项目“前中后”三端节点进行奖金发放。

2. 审计机制

成本管理与企业经营息息相关，建立完善的内部审计机构，明确审计目标，是内部审计机制制定的关键。（1）提高内部审计机构的独立性，其应该属于后台管控独立部门之一，不隶属任何成本前中后台部门；（2）内部审计人员应赋予成本工作专业经验，提高内部审计人员职业素养；（3）明确规范内部审计范围及运作流程，按季度披露，及时反映，确保内部审计质量和及时性。

3.2完善房地产建设项目成本管理体系

3.21优化目标成本体系

如果要使房企在激烈的市场竞争中脱颖而出并长久的发展，就必须构建一个完善的目标成本管理体系，促使各类成本之间的划分清楚，并设置责任部门/责任人，使得部门及全员能够参与到其中，最大程度降本。优化目标成本体系包含：优化投资目标成本、优化责任成本。

1. 优化投资目标成本

投资定案阶段的准确是项目“做一成一”的关键。因此：（1）将投资定案阶段的目标成本作为过程管控的目标成本，可以倒逼投资定案阶段成本估算精准；（2）建立基准指标。建立针对不同市场定位产品的适配标准，前端控制匹配定位，可以精准测算投资目标成本；建立针对不同地区颗粒度的地区基准指标，包含与测算相关的经济指标、规划指标等，可以提高投资目标成本测算效率。

2. 优化责任成本

建立完善的责任成本体系，激发全员参与成本管控工作。各类成本划分设置责任部门/责任人，并建立成本激励机制，责任到人，驱动全员参与降本的过程中，切实有效降低成本，确保项目“做一成一”。以投资目标成本作为责任成本编制的依据，按照各类成本与各部门相关程度设立责任主体，并从各类总成本及基准指标两个维度进行考核。

3.22优化招投标管理体系

建设项目成本管理与施工单位息息相关，是贯穿于项目实施阶段的重要环节。目前房企常见模式为：采用已有供应商库内的供应商进行邀请招标，这样可以前置投标单位资质考察，并有效减少招标时间，达成快速定标签约。但是，也造成了虚假招标、围标、不合理低价中标扰乱市场现象频出。因此，需要建立完善招标管理模式，推动工程招标管理信息化进程。

1. 建立完善招标管理模式

（1）做好施工单位及供应商的“选、育、留、出”四个步骤，指的是选取优质单位、培育新入单位、建立白名单优质单位、逐出黑名单单位。通过“做活”供应商库，增加竞争性，从而在招标中获取较低中标价格；（2）严防低价中标高价索赔的情况出现。通过设置标底价和中标控制价标明最低价和最高限价区间，在评标的过程中可以有效辨别投标价格的合理性，防止不合理低价中标造成实施阶段过程成本管控不可控。（3）控制议标率，降低定标水平。一方面议标减少了招标时间，但另一方面也增加了定标风险，容易滋生腐败、隐藏较大利益交换。

2. 推动工程招标管理信息化

招标管理信息化，指的是通过推进招标全流程电子平台建设实现线上发标、投标、开标、监督、评标、签约以及全过程数据积累保存。（1）建立资质标数据库，实现定制化的资质数据统计模块；（2）过程监控预警标底，实施信息化开标评标工作，避免标底泄露，增加招标过程规范性、可追溯性。随着电子招标平台建立，实现招标流程“自动化”，并通过积累招标数据进行风险管控预警。

3.23优化全过程造价管理体系

全过程造价管理的关键因素为工程造价数据库的建立。传统的工程造价缺少及时的数据分析手段，通常是借助广联达、定额、造价站信息价等手段进行工程量及价格的计算。容易造成全过程造价数据质量不及时、准确的情况。需要建立全过程造价信息平台，通过前期大量数据积累后期可基于数据提供成本测算依据并结合以往工程项目造价情况进行数据分析核减测算错误，提高造价准确性及完整性。通过全过程造价信息化的融入，加强了“前、中、后”三端的成本管控，并保证了各项工作规范、可追溯，清晰明了，提高并约束了无效成本的支出。

结束语

综上所述，通过采用全成本管理方法，把握好每个阶段房地产建设项目成本管理成效的关键影响因素，并采取有效的控制措施，可以确保房地产建设项目成本目标的顺利实现。在此情况下，可以帮助房地产企业提高项目利润水平，快速回收资金，从而把握更多的发展机会，提高市场竞争力。

参考文献

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