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简要:本文我们主要从精益化管理的内涵出发,讨论下在输电线路的管理上引用精益化管理模式的具体措施。
关键词:精益化管理;输电线路;措施
一 输电线路精益化管理内涵解读
精益管理来源于丰田生产模式,也是公认的优秀的管理模式。笔者把这个模范分为三个阶段——第一阶段是5S,我们学的最多也是最好的是5S和定置化管理,因为这个容易上手,也好执行;第二阶段是生产计划管理,包括JIT、价值链等,学到位的就企业很少很少了,原因有两个,一是多数企业生产模式和丰田不太一样,多品种小批量,计划变更频发,在供应链中处于上游弱势供应商的行业很难做到准时化,二是精益生产还缺少落地的信息化工具,生产现场的数据不清晰不实时不掌握,计划反应就会滞后。因此,总是手忙脚乱;第三阶段是文化层面,那就更是凤毛麟角了,国内企业有主动变革意识、工匠精神的太少,这个是短时间内学不来的。
实施精益生产是个循序渐进的过程,需要从易如难,逐步深入,一步一个脚印,才能取得成功。任何企业在发展的过程中肯定都或多或少的存在一些问题,首先我们需要理清楚自己的思路,我们是为了做精益生产而做精益生产,还是为了改善现状而去做的精益生产,要不然做得再多也是昙花一现,最后不了了之。其次我们需要系统的审视和分析一下企业的现状,了解自己缺少的是什么,最需要补什么,然后朝着这方面努力学习相关基础知识,可以必要的进行一些内训或外训,组织你认为可以推动的人来推进这次变革。很多企业在实施精益生产的时候,会选择聘请专家老师指导或者聘请咨询公司帮忙实施,见效会比较快,能少走很多弯路。
二 输电线路精益化管理注意事项
1.公司分为开源和节流,精益生产只是节流,不能开源。没有开源,何来节流?所以过分关注后端精益的,而忽视市场,必然倒闭;
2.即使节流,精益也不过是汽车行业出来的一种管理方法,没有汽车业的家底,却得了汽车业的病。明明自己不是这个供应链上的链主,却希望像丰田一样纵横捭阖;
3.丰田模式为代表的日式管理思想,包括而不限于所谓的精益管理,其前提大部分是根植于日本极为特殊的企业和社会文化,以及经济体制中的。精益管理的零库存,高周转的美好情景,是建立在丰田依靠在日本经济体系中独一无二的地位,疯狂压榨上游供应商和员工劳动力换来的,而这套模式能运行,则是依托日本人畸形的企业文化没搞清楚这一点,在非日本国家里照学精益管理,一定要根据自己的特点进行本土化修改,不然只能是失败;
4.误以为5S就是营造一个好的工作环境,更有甚者认为只是日常的打扫卫生。5S是实施精益活动的基础,通过5S的实施和改善,营造良好的工作环境只是其中的一个方面。其实做这个活动更重要的目的是通过5S活动发现现场存在的浪费和不合理的地方,而后进行改进,不只是简单的“打扫卫生”那么简单。5S是一个改善的前提,提高个人素养的过程。
5.将精益改革交给咨询机构。咨询机构只是临时提供了相关精益理念的培训,指导公司做了一些小的精益项目,短期内取得了显著成效,然而长期呢?很多情况下都是咨询师走了,生产状态又回到从前了,这无疑对精益活动是致命的打击,再想重启精益项目时会更加困难。这个时候我们就需要从内部培养精益改革人,内部培养的精益领导他了解公司的体制、文化,他知道如何将精益思想融合到企业文化中,如何用最合适的精益理念完成精益项目。
6.误认为我们一定要做的零库存。虽然在精益生产中,一再强调库存是万恶之源。但是非得要做到“零库存”吗?没有一点库存?这是对“零库存”的一种误解,零库存是我们追求的一种完美情况,但是真正要做到肯定很难。所以这个时候就要合理的控制在制品和成品库存,合理数量的库存反而是一种战略,有利于生产流程的不间断运行。
7.过分强调持续改善。随着持续改善的进行,消除浪费的边际成本越来越高,收益却越来越小,许多企业花费大量的财力和人力进行持续改善,但最后投入产出并不成正比。改善施压太大甚至会影响到员工的身心健康和产品的质量。
8.寄希望于数字化与自动化(工业4.0,智能制造等等)。如果企业尚未具备相当的生产系统规划设计能力,那么解决方案只能是拿来主意,其中蕴含着一定的不可控风险,一旦失败对于财力不够雄厚的企业而言,可能就会威胁到生存。
三 输电线路精益化途径
3.1 精益化管理概念解读
精益化管理容易推行不下去是因为精益表面功夫太多,内部人的问题没解决。领头羊要知道精益的本质,真正目的是什么。而不是很简单的认为,打扫个卫生就是5s,挂个看板就是精益了。表面功夫再足,触动不了深层问题,精益自然出不了成果,出不了成果,大家的热情、动力慢慢的就没了,想再推动就很难了,慢慢也就把自己搞死了。精益实施能有效果的很重要的一点保障就是不能被动的去精益化。
3.2 具体实施步骤
第一步,企业最高管理层要明确导入精益生产的目的是什么,是为了在同行业中领先一步?还是扭转营收不利的现状?或者仅仅是因为赶时髦?这点不弄明白,后面的路肯定也走不通畅。
第二步,就要开始造势,在全公司全集团范围内大动员,上至集团CEO,下至行政部清洁员工,都要对公司下一步的部署有充分认识,能充满热情地参与到即将到来的变革大业中,并深切地认识到这场变革,无论对公司,还是个人都是至关重要的,只许成功,不许失败。
第三步,就是选择最合适的人员来作为企业内部的变革督导人,对变革督导人的要求较高,包括:变革的的热情,对精益理念的深入理解,强的沟通能力,组织能力,对公司战略规划的理解能力,以及在公司内部的人脉威望等。选定督导人后,再组建变革团队。
四 结语
输丰田公司的成功表明精益化管理是有效的,而我国和日本国情不同,文化存在差异,不能全盘照搬。在输电线路运行检修中引入精细化管理方式,首先需要检修部门的高层理解什么是精细化管理,其次让底层员工接受精细化管理理念,循序渐进才能取得好的效果。
参看文献
王晴.班组管理精益化理念[J].中国电力企业管理,2010(02):48-49.
孙英波.精益管理的践行与创新[J].施工企业管理,2010(09): 65-67.
许建,向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究,2009(11): 27-29.