基于业财融合视角下企业财务共享中心建设研究

基于业财融合视角下企业财务共享中心建设研究

刘国威

1.辽宁省机场管理集团有限公司 辽宁省沈阳市 110000

摘要：本文以实施财务共享中心的意义作为研究出发点，分析了企业财务管理信息化平台搭建难点，提出了业财融合下企业构建财务共享服务中心的思路与对策。通过本文的研究为完善企业财务共享中心建设提供有益建议。

关键词：业财融合，财务共享，机场

一、业财融合下财务共享理论概述

（一）实施业财融合的意义

1. 可提高企业经济效益。企业经营的最终目的实现效益最大化，加强财务与业务的对接与联系，一方面可将业务活动产生的数据信息直接传递给财务部门，另一方面也便于财务人员掌握企业各项经济活动的各个环节，展开深入的分析与探究，为业务工作提出可参考的专业意见，继而达到提高经济效益的目的。

2.可实现精细化的管理。业财融合下，企业经济活动所产生的数据信息集中到一起，统一进行整合与分析，大大节省前期收集数据的时间，且可把握管理过程中的各个细节，进一步优化与调整，提升工作质量以及效率，继而实现精细化管理。

3.有效降低财务风险。企业运营发展进程中，业务规模会逐渐扩大，潜在风险因素也更加复杂。实施业财融合，能够对各项活动展开全过程实时跟踪监督，进行科学且有效的控制，从根本上降低一系列风险。

（二）财务共享服务中心的积极影响

1.优化企业财务部门结构。财务共享服务中心的构建，有利于健全企业整体组织框架，可为财务管理工作提供相对统一的标准，同时重新梳理业务流程，优化财务部门结构，强化内部联系与沟通，确保各方面数据信息的高效传递，使得财务人员可在短时间内掌握更多的可用信息，高效完成财务分析报考，为决策的制定提供参考依据。

2.加强财务管理规范程度。随着财务共享中心在企业管理体系中的全面落实，财务工作不再局限于单一的数据处理，而是更加侧重于管理层面，利用信息技术对内外环境展开全方位的调查与分析，从共享中心出发进行集中化、规范化的管理，加强内部与外部的管控与约束，使得财务管理手段更加多样化，继而提升企业核心竞争力。

3. 形成一体化的管理体系。应用财务共享服务中心，不再以手工操作为主，将财务人员从繁杂的数据整合、分析等基础性工作中释放出来，一定程度上加强了财务会计的基础，

促进了财务转型，实现“财务、业务、战略”紧密衔接、深度融合的一体化管理体系。

二、企业财务管理信息化平台搭建难点分析

（一）业财融合推行初期的过渡问题

第一，基层接受度不高。大部分企业的财务共享中心下推入业财融合是从下上到下进行设计，在企业管理者的领导之下，对各项管理制度进行系统性的改革，从而实现业财融合的目标。这样的机制落实业财融合的力度更强，但是在推进业财融合工作中也存在着操之过急的现象。很多公司开展业财融合工作，在组织结构调整、流程制度改革等方面都存在着一刀切的现象，忽视了人员的适应能力，也没有考虑改革过渡期变化的需求，导致业财融合改革进程难以被全体员工所接受。

第二，在推行业财融合过程中对人员的管理不足。大部分公司在财务共享下推行业财融合，对财务管理的职能定位进行了重新划分，但是在执行业财融合的过程中没有严格按照岗位对财务人员进行清晰的职责分配，也没有有效发挥不同财务人员的岗位作用，导致分子公司的财务人员对自身的财务职能定位不清晰，甚至部分财务岗位人员既要负责财务共享工作的具体内容，还要负责战略财务工作的内容，工作量大容易导致员工懈怠以及不满情绪，长此以往导致员工之间推脱责任，甚至离职率较高，不利于业财融合的开展。

（二）员工参与业财融合的积极性不高

第一，企业缺乏对业财融合的深入理解。虽然推行业财融合之前有了财务共享的背景，但是没有对公司的员工予以相关知识与理论的培训。财务共享中心的大部分员工来自公司内部的调配，在财务共享和业财融合方面还受到传统思想观念和工作习惯的束缚，财务人员缺乏与业务人员主动的沟通，认为财务要为业务解决内在需求，但是缺乏对外部经营环境及公司战略规划的分析。另一方面，企业的业务人员对业财融合的关注程度和理解能力不高，只是简单配合财务部门一些基础工作，业务人员财务知识匮乏，难以通过财务指导业务工作开展。

第二，财务和业务的关注点存在较大差距。财务部门和业务部门之间缺乏沟通，业务部门更加关注硬性的指标，更加注重自身的业绩，认为配合财务人员的工作是耗费不必要的精力。大部分业务人员还没有建立有效的财务意识，财务人员更加注重财务成果以及对风险的管控，在与业务人员对接方面可能由于风险管理，阻止业务人员开展高风险的工作引发业务人员不满。同时，财务人员认为将财务渗透到业务中无法为个人带来直接的利益，容易引起财务人员的懈怠。

（三）流程中存在阻碍业财融合的环节

部分企业业财融合的流程需要进一步完善。虽然企业以财务共享中心对财务与业务的流程进行了再造，但是由于企业的下属公司较多，区域跨度较大，流程的变动也容易导致各类不稳定因素的产生。第一，在费用报销流程方面，财务共享中心将各分子公司的费用报销流程进行统一管理，并针对不同地区的具体情况制定针对性的措施，但是没有对各地的报销支付结算进行有效的监控，容易导致报销流程线上线下不对应的现象，部分报销业务报销金额已支付，但是报销流程还在待处理状态。部分业务在费用报销之后才补发票，不规范的现象也增大了报销流程的管理难度，导致业务信息与财务信息的不统一。第二，在采购付款流程方面，很多企业财务共享中心对于采购付款都仅体现核算功能，财务共享中心对采购的指导作用极低。财务共享中心的人员更多是作为辅助性人员，辅助业务人员开展各项工作，没有参与到业务管控过程中，也不能实现对财务数据的有效利用，导致信息沟通滞后。第三，对于销售收款流程而言。部分企业在销售流程中，缺乏财务共享中心干预的环节。财务共享中心的人员主要负责销售合同的核对以及单据扫描等基础工作，没有参与到销售收款业务流程中，也没有利用有限的财务资源实现销售业务风险控制。

（四）共享中心对业财融合的支持力度不足

第一，财务共享中心的运营能力不足。我国大部分企业的财务共享中心成立时间较短，系统之间的接口不稳定，还需要不断的测试与更新。甚至部分分子公司的资金还由公司自行管理，没有对资金集中管控。同时部分分子公司的系统还没有上线，系统之间使用的数据接口不同，数据的兼容也存在不到位的现象，影响了财务与业务信息的共享。此外存在各系统之间的功能交叉的现象，导致部分模块重复建设。

第二，缺乏有效的信息交流平台。信息交流平台效率的提高，能够提高业务与财务信息处理的效率，但是目前大部分企业忽略了信息平台的建设，对于一些业务经营类的信息无法有效传输到财务部门，财务人员在分析相关数据时容易受到限制。同时还存在财务共享中心的财务信息通过微信、QQ 等沟通现象，可能会使商业秘密泄露。

三、业财融合下企业构建财务共享服务中心的思路与对策

（一）完善内部管理机制，组建财务共享专业人才队伍

首先，准确界定共享体系当中财务、业务的主要职能，为不同岗位制定不同的工作内容，同时健全管理机制，增强各项制度的约束性与严谨性，对整个执行过程展开全方位监控。其次，以服务水平、共享程度、价值创造等为基准，优化财务共享服务中心的培训、考核以及激励机制，一要定期组织针对性的培训活动，要求企业内部相关人员积极参加，吸收多个方面的专业知识，并提升个人信息素养以及综合能力；二要采取定性、定量相结合的绩效考评方式，根据财务共享服务中心不同阶段的目标，设定适宜的考核指标，进行综合性的评价；三要调整奖惩机制，根据财务共享中心构建的实际情况，细致划分为设计阶段、运行测试阶段、分析反馈阶段、改进优化阶段等，配置专业性更强的员工，并创新激励手段，保持他们的工作积极性。

（二）创新财务信息系统，逐渐强化企业内部有效沟通

由于大型房地产企业组织架构庞大，划分为多个分公司，包含的产业数量、类型颇多，不同分公司、不同项目涉及到的信息资源各不相同，而要想将所有的信息资源整合到一起，如今企业需要根据具体的业务特性优化内部管理流程，增强信息化系统的集成性以及统一性，在落实信息化管理的基础上提升业务流程的标准性。业财融合下，共享服务中心需要业务、财务人员的共同参与，经过分析与商讨，改进相应的执行方案。此外，为了进一步健全财务共享体系，可设立针对性的财务管理制度，确定经济业务活动的主体以及财务工作要点，选定适宜的财务系统。

（三）积极借鉴成功案例，搭建个性化财务共享服务中心

企业还应当积极且主动地借鉴目前国内商业综合体在财务共享平台建设方面的成功案例，通过细致的分析与研究，积累更多的经验，搭建更具个性化的财务共享服务中心。例如，

大悦城控股属于房地产百强企业，其业务范围覆盖面极为广泛，包括产业地产、物业服务等等，为了拓展客户群体，该企业利用信息技术，推进“线上+线下”宣传模式，与信息化供应商进行合作，设置了移动支付系统，将多种支付方式相融合，提高企业资金周转率，在业务方面设置客户管理管理系统，以大数据分析为主，提炼出关键信息，实现资源共享，逐渐打破以往较为单一的商业模式，使得企业价值与效益呈现明显上涨趋势。再以万科集团为例，该集团企业引入金蝶ERP系统，财务共享服务中心的切入点为员工费用报销流程，将一系列相关的费用、业务流程等全都纳入系统当中，财务制度、管理流程等在系统当中都有了明确且统一的规定，再造财务流程，将各个方面产生的数据有机整合，在集团范围内实现集中管控，并深入挖掘财务数据，为企业决策的制定提供切实保障。最后，新加坡在华最有影响力的商业集凯德集团成功经验也十分值得借鉴。凯德在中国有近50家购物中心，大型商场办公室人员配置包括结算、出纳、市场推广等等，其中并没有IT人员。此时，财务共享服务中心则是确保财务管理工作有序推进的关键所在。该集团财务共享服务中心覆盖着各个地区的项目，对各个分公司的账务处理进行管理。凯德充分开启SAP的平台功能，从项目立项到工程竣备，再到运营管理，及最后资产资本变现全程在共享平台进行操作，实现数据信息共享，并对后续的各项活动、经营项目等提供参考依据。例如，对比其他项目正式开业后的实际收益、费用、NPI Margin变化曲线，预估新项目；对比以往项目建造成本，预估新项目投资成本；对比类似项目的水、电、人力成本等，及时发现费用控制明显不合理的项目。通过对同行业内的典型案例展开重点分析，企业可掌握并积累更多的经验。

（四）加快财务管理转型，健全企业信息化财务管理体系

构建财务共享服务中心是一个长期性、复杂性的工程，不同阶段企业应当明确工作重心以及要点。

第一，科学规划与定位；确定哪些业务流程能够直接纳入共享系统当中，将基础财务工作职能与管理职能划分开来，突出要求高、程序繁杂、效益性强的业务项目。

第二，人员管理；通过专业培训、内部宣传，强化企业员工的责任意识，使他们可持有认同态度，为搭建信息化平台做出贡献。第三，流程再造；遵循改造成本最低的原则，结合各个流程的特点以及企业财务管理实际需求，并以先集中再改造的思路为主。第四，IT系统搭建；以财务、业务驱动为根本，重视不同模块之间的衔接与协同，确保业务、财务信息的统一性，实现自动化、智能化处理。第五，运营管理；搭建完成后，正式投入使用，融入企业自身特色，设置制度管理、服务管理、绩效管理、质量控制、风险控制等等，将不同模块的功能与作用发挥出来。

四、结束语

业财融合下建立财务共享服务中心已经成为新时期房地产企业最为核心的一项工作。因此，如今企业应当正确理解基础理论，把握目前信息化平台搭建中的难点问题，从多个方面出发，打通共享中心建设思路，持续探索相应的完善策略，加快财务管理转型，提升整体管理水平，从而进一步全面保障企业的经济效益。

参考文献：

[1]刘慕勤.基于业财融合的财务共享平台建设研究[J].中国商论 ,2019(08)

[2]吴烨.业财融合视角下跨国企业财务共享服务中心优化探讨[J].商业会计,2019(08)