油公司模式下的井下作业一体化管理

油公司模式下的井下作业一体化管理

赵跃 罗翔

中国石化西北油田分公司采油三厂 新疆轮台 841600

摘要：随着油田公司的精细开发及调整部署，增量作业工作量持续增加，井下作业工作量增幅较大，如何实现油公司模式下的更高效管理？如何提升井下作业盈利能力？由此引发了如何对井下作业进行高质量管理的思考。

关键词：石油工程；油公司；井下作业

1 井下作业一体化管理改革背景

1.1传统井下作业管理模式存在问题

传统井下作业采用多专业全面发包、多部门综合调度、跨单位全面协调的管理模式。工程项目实施过程中需要多家单位进行联动管理、协作配合才能完成，工程项目实施过程中更涉及多家承包商的配套服务。项目实施期间全部依托大量的人工协调、保姆式管理的方式，这种管理方式一直存在多方发包、多方协调、多头管理的难题，这样一来，直接造成多方人力资源的浪费、产量的损失以及作业成本的增加。各承包商主动介入意识差、不利于油公司体制机制建设。所有需第三方配合作业均需要甲方通过与相关单位沟通协调，由此产生的停待费用由甲方承担，所以压力无法直接传递至各专业承包商，承包商存在“等、靠、要”的思想，主动作为的意识不强，与油公司体制机制建设的目标和要求相差甚远。

2 油公司模式下的井下作业一体化管理思路

基于上述问题，提出“油公司模式下的井下作业一体化管理”，该项目的创新思路及核心是将修井承包商确定为工程项目总包方，将原有第三方配合辅助工程一体化发包于总包方，由总包方实施总包管理，工程项目在具体实施及推进过程中，由总包方根据油公司相关要求自主运行，负责所包含一体化业务的总体协调、安排落实。油公司负责项目施工过程中的安全和质量管理，工程项目完工后，发包方和总包方根据合同约定，对时效管理进行据实考核兑现。

一是彻底打破传统管理中存在的“细、杂、散”专业切割、多头管理以及管理低效的壁垒，实现了直接高效、科学经济的目标式管理；二是实现了业务链的一体化扁平管理，洞穿了跨专业、跨单位、跨部门的专业障碍、协调低效问题，实现了 “需求方”和“供货方”的终极对话，更加适应油公司体制机制发展需求；三是实现了效益管理的便捷化、集约化，一方面便于油藏区块整体效益开发的推进，另一方面，也实现了完全成本的直观展现；四是一定程度上解决了人员紧缺的难题，实现了人力资源的进一步优化配置，让更多人转移到附加值更高的岗位。通过上述思路的发展与逐步成熟，建立一套适合于能更好适应企业高质量发展的井下作业管理体系，最终实现优化人力资源配置，提升作业效益，培养稳定可靠的战略承包商的多重目标。

3 井下作业一体化管理项目实验情况

3.1 井下作业一体化试验情况

“一体化”共涉及设备搬迁、特车备液、井控设备检测、钻具租赁、水泥作业、井下工具、封固井口等9项配合业务，涉及7家配合专业承包商。

为确保评价客观、准确，充分考虑到不同修井队的差异性，统计作业队伍2018年至目前实施同类型施工井作业效率及配合作业停待时间，与XX井进行对比，该井累计缩短作业时间61.5小时（折合2.56天），无效停待时间降低1.4天，施工效率提升15.2%。

XX井自设备搬迁至工程完工，从现场作业效率、组织配合停待以及现场作业人员积极性等多方面综合评价，试验达到了“两个零”的效果——配合作业零停待、甲方零协调。

对比常规管理模式下实施的同类型作业涉及到内部流转环节有：甲方内部5个单位科室。“一体化”仅涉及内部2个单位科室。相比之下，减少了4个中间流转环节。作业期间所需的大量协调工作全部由作业队伍自行协调组织，减少了大量的运行协调工作量。井下作业主体承包商及配合作业承包商积极性均有较大幅提升。

3.2 大、小修实验经济效益

大修机组已试验3口作业井，共创效38.4万元。平均单井创效12.8万元，平均单井节约工期3.5天，时效提升率15%。

小修机组已试验130口作业井，创效694.3万元。平均单井创效5.7万元，平均单井节约工期1.57天，时效提升率13%。

3.3 人工劳动强度大幅降低

据统计，单一指令执行时效提升0.5-2小时，运行协调人员劳动强度降低60%以上，工作环境及条件不断改善；同时，该项目实施后运行调度人员电话协调工作量大幅减少，平均单井电话数量减少212个/井。

4 井下作业业务链一体化管理的效果

4.1 形成了一套全新的井下作业管理法

根据该项目的方案设想和多阶段、分层次的试验完善，已经形成了一套全新的井下作业管理法。该方法主要优势体现在：一是彻底打破传统管理“细、杂、散”的专业切割和多头管理、管理低效的壁垒，实现了直接、高效、科学的管理；二是实现了井下作业的一体化管理，洞穿了跨专业、跨单位、跨部门的专业障碍、协调低效问题，更加适应油公司体制机制发展需求；三是实现管理的便捷化、集约化，同时，也实现了完全成本的直观展现；四是达到了目标化管理和扁平化管理的预期，减少了指令传递环节，实现了最短、最有效的指挥链，避免了指令传递的滞后和失真。五是一定程度上解决了人员紧缺的难题，实现了人力资源的进一步优化配置，让更多人从日常繁琐的运行协调岗位解放出来，逐步转移到附加值更高的技术研究岗位。由此可见，该创新是一套全新的、革命性的管理方法。

4.2 实现了承包商的自主管理、高效培育

自主管理意识增强：施工期间，作业队伍根据施工进度自行组织所需工具，协调相关配合单位及时到井进行作业，实现了配合作业零停待，真正达到了自主管理、运行一体的目的。

协作共赢意识增强: 实现了修井主体方早完工、多干活，早投产、提效益的良性激励循环机制，进一步推动协作双方统一目标、加强协作、互利共赢。

最终将甲乙双方的目标统一到一起，形成目标管理的合力。通过提高承包商盈利能力，不断提升承包商积极性及发展稳定性。最终实现了双方的战略协作、风险共担、效益共享，不断发挥市场的自调节作用，逐步培育出一批发展稳定、坚实可靠、战略谋划的承包商队伍，形成与油田长久共生的支撑力量。

4.3 提升了井下作业承包商盈利能力

采用一体化管理新模式后，单项作业工程的施工周期缩短，因此，单套修井设备年施工工作量增加，根据测算，平均单套大修设备年施工工作量增加1-1.5井次，平均单套小修设备年施工工作量增加5-6井次。这样一来，带来如下以下两方面的优势：

一是在承包商层面上，在同等工作量前提下，若推行一体化管理模式，则单井施工效率提升，施工周期缩短，单套设备年施工工作量增加，因此，单套设备单支队伍的年产值将增加，盈利能力也大幅提升，在整体产值不变的前提下，修井公司综合投入也相应减少。

二是在油田公司层面上，同样的工作量前提下，所管理的队伍数量减少了，作业风险和管理难度也同步降低，也在一定程度上缓解了修井设备高峰期紧缺的难题。

作者简介：赵跃，男，山东济南人，出生于1990年8月8日，2013年7月毕业于重庆科技学院，工学学士，现工作于中石化西北油田分公司采油三厂，助理工程师，主要从事油水井管理，新疆巴音郭楞蒙古自治州轮台县轮南镇塔河采油三厂，邮编841600