浅谈海外EPC项目商务管理

浅谈海外 EPC项目商务管理

平伟 1 陆永强 2

1 身份证： 13068419821203**** 2 身份证： 13068419820130**** 天津市 300300

摘要：对于海外EPC项目的从中标进场到工程结算完成，成本控制存在多种影响因素，都有可能使成本增加到无法预控。在项目管理过程中，商务管理显得尤为重要，可以从工程合同条款、工程现场成本控制、与发包方的商榷、索赔、价格调整等方面入手管理。

本文以某建筑集团在国外中标超大体量EPC房建项目，子单位作为总分包管理项目各标段，来深入谈谈如何进行商务工作管理。

关键词：EPC、商务管理、海外工程

一、项目背景介绍

某建筑集团海外中标超大体量EPC房建项目。为集中各子单位海外优势力量，激发各子单位出国发展动力，集团作为甲方，将项目分为多个标段，内部公开竞标。中标子单位需完成以下工作内容：

1、设计：项目总分包负责整个标段项目的全过程设计管理工作，进行项目成本限额控制。在甲方设计团队统一管理下，项目总分包除完成本标段土建工程的深化设计和竣工图编制外，还需负责管理标段合同范围内其他所有专业的深化设计、综合协调及竣工图编制。

2、采购：甲方对项目总分包合同范围内的主要设备、大宗材料等进行统一集中采购管理，项目总分包在甲方采购管理部统一管理下工作，采购责任和成本均由各标段项目总分包单位承担。

3、施工：土建工程（包括不限于现场临设建设、土石方、降水工程、桩基工程、基础工程、主体结构工程、砌筑抹灰工程、防水工程、屋面工程等）由项目总分包自行组织实施，其余工程，包括外装、内装、机电及各专项设备工程等专业分包均由甲方指定，统一纳入项目总

4、分包合同范围并由项目总分包负责实施全过程管理，履行项目总分包职责，直至工程竣工验收及移交。

5、质量要求：整个项目质量须达到海外鲁班奖的质量要求。

二、海外EPC项目的商务管理

结合类似EPC海外工程案例、本人多年海外商务管理经验，浅析如何做好本工程的总分包商务工作，为后续项目提供经验借鉴。

1、对合同条款的理解

总分包合同与总承包合同“背靠背”，乙方既要按照总承包合同约定执行，也要按照总分包合同的要求进行管理。本次，甲方招标范围是土建范围内的深化设计、采购、施工、工程保修等工作，同时乙方负责对本标段内其他甲指分包进行管理和监督。除非另有说明外，主合同下甲方的所有义务均被视为乙方的义务，由乙方在甲方的统一协调和管理下，以甲方的名义完成本工程。

总分包合同形式为固定总价，即除甲指分包、桩基工程、甲方间接费外，其余价格是封顶的总包干价。桩基工程为单价结算，按实际工程量进行结算。除业主同意的变更和在主合同调价机制下，经得业主批准的调整金额外，不因其他任何情况或者因素进行调整。

2、本项目商务工作的重点

1）成本管理。

基于总承包合同和总分包甲方的合同条件下，做好土建自施部分的成本管控；从总分包的角度出发，做好各甲指分包的限额深化设计和成本控制。

（1）土建方面的成本控制，我认为应该从以下几个方面入手：

A、主材采购要积极参与总分包甲方的集采。这样既可以集中采购优势，压低供货价格，又可以避免标段之间出现恶性竞争、抬高市场价格，能有效降低项目成本；

B、严格控制辅材采购价格消耗量。项目商务和物资要保持系统联动，根据总分包合同定标价格制定出合理的材料采购招标控制价，摸清属地市场变动规律，争取到最大利润充盈系数。

C、实现全方位属地化的目标。除主体结构以中国劳务“传帮带”的形式带领属地劳务外，其余所有的分包单位采属地化资源。这样既可以用以降低直接成本，又可以减少外账成本和汇率损失。

D、严控间接费支出。在入场前，商务人员要按照施工的进度计划和现场实际情况，做出详细和切实可行的间接费支出计划，做到“无计划，不支出”，严格控制计划外支出。

（2）总承包管理阶段的成本控制：

A、项目商务人员要认真学习和理解总承包合同中对甲指分包的具体工作要求，在分包进场前要做好各项合同交底工作，明确各方的工作责任，避免出现“履约空白”。

B、商务部门要与设计部门紧密配合，监督分包的深化图纸，避免出现“成本负优化”，造成额外支出。

C、定期向总承包甲方提交甲指分包成本趋势的汇报，将任何成本不利因素扼杀在萌芽中。

3、积极推动和业主方的确权工作。

现金流是项目履约的血液，是制约项目履约的关键。业主方可能会在第一批预付款释放条款处设置了多项制约条件，预付款的接收时间会直接影响项目前期组织计划和实施效率。另外，建议在固定总价条件下的确权形式为里程碑节点确权。在各项补充协议落地前，必须要和监理方协商各个里程碑节点的设置。

由于国外管理公司工作效率低，审批流程长，一般至少需要三个月才能真正具备期中确权条件，然后至少两个月时间才能形成有效收款。直接拉长了从收取预付款和第一次期中收款的时间，将造成项目资金紧张的状态。所以，项目执行过程中，商务人员首先要做好预付款的支出计划，以收定支，“无计划，不支出”。其次，积极推动和业主的里程碑节点洽商，压缩洽商时间，目标是在形成有效产值前完成里程碑节点设置。

4、向业主的索赔与反索赔。

项目的履行过程中，工期和成本的控制是重点工作。所以，对业主出现的管理失误要有敏锐嗅觉，例如期中付款延误、设计审批延误、验收时临时要求增加措施等。在执行过程中，要抓住一切可以索赔的机会，进行工期和成本的索赔。同时，对于业主的反索赔，商务人员要结合实际，严防死守，做到有理、有据、有节的回复。

5、材料价格调整

在总承包框架协议约定的可调价部分为水泥、钢筋、钢结构、电缆、幕墙玻璃、幕墙铝型材。乙方应该密切关注以上主材的价格相较于基准日期的波动情况，定期摸排市场行情，对未来短期内的价格走势要做出及时、准确的预判。

应对材料价格波动应从以下两方面入手：第一，应对材料涨价，要及时按照合同约定向监理方发出索赔通知，并且每三个月（框架协议条款5.5）向监理提交相应要求对我方有利的的市场报价单，协助总承包甲方做好调价工作；第二，如果材料价格降低，我方应及时发动属地化资源，向业主方证明市场价格并未达到调低价格的条件，保住公司的既得利润。

三、结束语

总之，项目成本控制应从多个角度考虑，既要考虑市场材料成本和工程管理的因素、也要考虑商务谈判的影响因素，多方面控制才能使项目成本控制在最低，达到预期利润。