价值链理论下建筑施工企业成本管理

价值链理论下建筑施工企业成本管理

许松鹏

公诚管理咨询有限公司，天津市， 300221

摘要：建筑业属劳动密集型、物资资源消耗量大、受国家经济政策影响大、与环境密切相关、协作关系复杂、产品多样等特点的行业，而高素质管理人才偏少、重施工轻管理现象较为严重。尽管许多企业在项目成本管理方面做了积极努力，但仍然效果不佳，导致盈利水平不高甚至亏损。这就需要从价值链视角出发，对项目内外部价值链成本的影响因素进行分析，利用分析结果重新组合或改进价值链，以便更好地控制成本动因、提质增效。

关键词：价值链理论；建筑施工企业；成本管理

1建筑施工企业成本管理概述

建筑施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动,在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本,达到成本控制的预期目标。对于施工企业来说,成本管理的作用是不可低估的,管理的成功与否对其经济效益有着直接的影响,同时能集中体现企业全部工作的经济效果:如企业劳动生产率的高低,材料消耗的浪费或节约,施工机械利用程度,工程质量的优劣,工程进度的快慢,管理费用的节约或超支,以及施工技术和经营管理的水平等。施工企业的特点是工期长、流动强、分布广,这些特点与生产企业存在着较大的差异,施工企业在工程项目的核算方面也有其特殊性,对于每个工程项目均需要单独核算。施工企业的成本管理涉及面较广,由于工程的复杂性和个别性,在施工过程中参与到施工项目的人员较多,岗位也有多种,例如施工技术员、预算员、施工人员等等。所以说,施工企业在成本管理方面,要明确各岗位间的职责,加强各岗位之间的沟通、协作,保证施工的顺利进行。

2价值链理论下建筑施工企业成本管理措施

2.1完善全供应链成本管理体系

价值链就是能够为企业创造价值的活动聚合体。从企业内部来看，施工企业各环节各部门组成了一个内部价值链；从外部来看，施工企业和其上下游的供应商、分包商、监理、设计、业主等形成了外部价值链。所以，基于价值链的成本管理，必须要从企业内、外部两方面入手。内部要整合企业各部门，统一思想凝心聚力拧成一股绳，朝着同一目标协同发展；外部要和供应商、分包商、监理、设计、业主加强沟通，做到上下游企业的协调，最终实现管控目标。项目可以通过有效沟通、灵活应用跟踪球机和GPS定位系统等信息化系统，促进上下游企业合作联动。同时，结合项目运行情况，做好配套财务软件的运用，使得会计人员能对成本核算的内容与体系有更加直观的理解与认识。企业需要不断加强成本与质量的管控力度，确保项目前期准备的完善性，促进下一环节的工作顺利进行，实现整个价值链体系的一体化管理，杜绝非增值、无效成本的发生。

2.2明确成本管理目标，划分责任体系

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。一是制定明确的目标成本。项目进点后根据图纸、施工组织设计、施工方案、当地市场调研、相同或相似项目的成本资料库经验数据、招投标文件、施工和分包合同，测算出明确、具体、量化的目标成本，如施工现场工程量增减、变更索赔或不可抗力等导致目标成本发生重大变化时可进行增减或重测，经审核批准后实施。二是以目标成本为中心，层层分解，强化成本管控。依据目标成本、施工组织设计和现场实际情况，通过项目前期策划，优化施工组织、改进施工工艺和制定降本措施，编制单位工程和分部分项工程的人、材、机、其他直接、分包、间接费用成本控制计划，作为指导施工、考核成本控制的依据，并层层分解落实到相关部门、作业队、班组和个人，形成全员、全方位、全过程的项目全供应成本管理体系。

2.3加强全过程控制，严控内部价值链上的成本

（1）人工费控制

按招标程序择优选用劳务队伍经批准后及时签订格式合同，尽量减少零工数量，如涉及周转材料、意外伤害险、零工等，必须单列范围、数量、金额等；按计划组织劳务队伍进场，并创造条件协助施工，避免设备提前进场窝工、跑步进场赶工向项目索赔费用情况的发生；未按格式合同签订合同的，必须经过相关部门会审、法律部门进行法律审核。

（2）材料设备成本控制

要控制好采购价格，材料采购应当先了解市场情况，明确选择材料的品牌范围，优先选择有良好社会信誉的大厂家，以减少偷工减料等情况出现。可以借助信息管理系统获得市场各家报价，再考察供应商社会信誉情况，确定是否可以在一些细节方面给予便利，是否可以提高服务质量、保证供货稳定、有无服务保障、能否承包运输费用、材料检测等，优选供应商。设备又采购与租赁两种，要选择与工地情况相符的设备，根据需要选择租赁或购买。租赁要注意做好时间管理，用时租用，及时归还，避免闲置，也要做好日常维护保养。材料、设备入场要做好规划，避免过早入场，以免大量材料设备堆积占用过多场地而影响施工；也要避免材料、设备不到位的情况出现。

（3）其他直接费和间接费用控制

从施工现场材料的二次搬运费、夜间施工费、检验试验费、场地清理费、环境保护费及施工用水、电、风等费用对其他直接费进行控制；本着“算细账、算实账、算紧账”的原则，在引入价值链理论之后，需要做好内部员工的成本管理，管理机构设置精干高效，根据计划合理配置人员，实行一人多岗、兼职奖励。只有实现绩效工资的合理分配，设立明确的人工成本管控标准与绩效标准，奖勤罚懒，使得员工了解到多劳多得，才能激发其主观能动性。严格执行费用预算审批制度，对不合理、不规范的费用不予批准，在预算刚性管理、支出预算压缩等方面采取超常规措施，降低非生产性支出；充分利用信息技术，通过云视频、好视通、严控非生产性支出，尽量压缩无效、不合理的成本；强化施工过程的档案管理等基础工作，提高档案的归档率、完整率和准确率，充分发挥工程档案在项目过程管控及后期变更、索赔、验收等方面的作用，努力做到施工与档案资料同步，实现完工即交工，缩短尾工时间跨度，在降本的同时为创收增效保驾护航。

2.4加强项目尾工阶段管理

项目尾工阶段是指项目主体工程施工基本完成，关键的控制性节点目标已完成，剩余施工内容已不影响项目主体功能实现，工程结算产值达到合同金额（含过程变更）的90%以上，且未通过工程竣工验收的项目。本着“精干、高效、快速收尾，快速释放人员，以降低管理成本、创造管理效益”的原则，尾工阶段项目负责人必须全面掌握项目具体情况，立足实际及时清退闲余人员和闲置设备，发挥向心合力，按“四定”（定人、定时间、定目标、定奖惩）方针分阶段、分层次、分专业的针对性解决项目在竣工资料、竣工验收、完工结算、变更索赔、债权回收等方面提出管控工作计划进行管控，做到工作开展可控、资源有效利用，有序有效加快项目割尾，缩短割尾周期，深挖经营成果，提升企业经营效益。在工程项目竣工后90天内完成竣工决算报告的编制上报和后评价工作，及时总结成功经验和失败教训，供今后类似项目借鉴。

3结束语

综上所述，对于建筑施工企业项目来说，在进行成本管控时，需要引入先进的价值链理论，在做好外部上下游企业联动的基础上，制定明确的目标成本，并规范内部程序的运行，通过分析和考核，不断提升成本管控力度，提高项目管理水平和企业核心竞争力。

参考文献

[1]施工企业成本管理存在的问题及对策研究[J].刘卫红.财会学习.2020(14)

[2]价值链理论视角下的建筑施工企业成本管理[J].张洁.财会学习.2020(17)