建筑施工企业业财融合探讨

建筑施工企业业财融合探讨

赵新慧

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摘要：建筑施工市场在当今的竞争是愈演愈烈，企业想要实现长久的发展，就要加强对财务管理的重视及创新，业财融合就是目前一种较流行的管理模式。本文概述了建筑施工企业的业务特点及业财融合管控的必要性，针对企业在业财融合管控中存在的一些问题进行分析，并提出相应改善措施，以期通过这种管理方式的运用，使企业管理人员可以对企业的发展方向有精准预测，为企业的经营决策提供保障。

关键词：建筑；施工企业；业财融合

1建筑施工企业业财融合现状分析

1.1观念与重视程度问题

作为我国企业经营管理实践的成果，业财融合也仅仅在部分的企业内部得到了较好的实践运用。在其他企业中，对业财融合的重视仍然不足，参与积极性也不高。部分企业的管理者没有意识到业财融合的积极作用，他们仅片面地认为业财融合程序较为繁琐，对业绩的帮助不大。此外，他们也没有意识到业财融合的重要意义，未形成业财融合的观念，使得在企业推行业财融合的过程中较为滞后。业财融合仅流于表面的形式，而深层次的理念，信息及工作流程等方面尚未付诸实践，也就使得业财融合的真正效果难以发挥。

1.2业务与财务协调问题

两者相互间的平衡协调问题，是实现业务同财务有机融合的重难点之一。业务部门和财务部门都需要在建筑施工企业战略目标的框架为基石开展工作，可是就企业的实际管理目标来看，业务部门的目标与财务部门的目标通常会存有一定的差异，这也是实现二者有机融合道路上的一块绊脚石。立足于业务部门，工作的主要方向要在全面预算考核的要求下完成下达的各项业绩指标，而该项目的具体财务情况并非其工作重心所在。与此同时，项目成本控制并未得到建筑施工业务部门的重视，所以，建筑施工企业的整体运营效率或多或少会存在一定程度的低下。而财务部门关注实际生产经营中的现金流量和财务绩效。他们重点考察项目的经济效益和预算管理的差异情况，并对二者作出规划。因此，业务部门和财务部门的差异，使两个部门的融合基础更为薄弱。同时，二者在工作结合的深度和广度方面也不太理想，这也是二者融合的另一个难题。然而立足于企业发展根本，不管是财务部门还是业务部门，都是为了实现企业发展的统一目标，二者的统一有助于企业开展工作、实现目标。

1.3信息化建设投入不足

业财融合管理对信息化的建设提出更高的要求，但建筑施工企业的现状是信息化建设薄弱，软件优化有待加强，业务人员对信息化系统的操作不熟练，基础数据录入时有出错，且业务与财务之间的数据并未有效关联，数据互通功能相对弱化，数据整合程度差，业财融合管控水平低，不利于企业的健康发展。

1.4业务部门对预算不重视

预算管理是现代企业实施内部管控的重要手段，但从当前预算工作实施的情况来看，业务部门并不重视预算的编制，使得预算数据往往流于形式，预算数据与实际项目施工中的真实数据差距很大，从而造成因预算差异导致资金拨付等流程不顺畅，致使企业资金配置效率低。

2建筑施工企业业财融合的措施

2.1完善组织构架模式，打造业财融合体系

随着信息技术的不断发展，CD集团有限公司应该加强财务中心的建设工作，同时财务工作应该从传统的监督与核算功能逐渐过渡到价值创造功能。财务管理人员需要不断优化自身的策划能力、预测风险的能力、内部控制能力和绩效考核能力。而传统的核算工作也应该向共享和战略业务等方向进行拓展。为了保障CD集团有限公司业财融合的效果，应该建立完善的组织构架，并在企业内部设置共享系统、业务财务、战略发展系统等。企业应该清晰划定不同部门的职能属性，比如会计部门主要负责信息加工、处理、分析和档案管理等。在管理的过程中应该结合财务职能进行分配，完善各个业务流程的实施模式，切实满足新模式下建筑施工企业发展的需求。

建筑施工企业应该以管理会计为主导，打造业财融合体系，应该把财务管理工作和财务核算工作进行分类，设置成本会计、税务会计和预算会计等多个会计岗位，确保专人从事专门的工作，增强企业管理专项财务的能力。此外，企业还应该完善相关的制度条例，以制度为基础明确业务和财务部门开展活动的时间和频率，确定双方的责任和义务，使双方明确工作中需要的内容，从而保障财务更好地指导业务。同时，企业建立业财融合的数据库，利用系统达到业务和财务数据交换的目的，这样才能提升各种信息传递和分享的效果。这样就能打破空间的束缚，利用数据库进行业务和财务的融合工作，为企业的业财工作提供助力。

2.2丰富业财融合途径，加强财务业务深度

第一，成本控制管理。建筑施工企业在进行成本控制时，可以使用BIM模型或者信息化技术系统采集项目全周期的成本支出情况，保障业务部门和财务部门成本数据的统一性，为之后的成本控制工作提供保障。例如，对人力资源成本进行探究时，企业可以使用数字化模型直观、精准地体现人员的具体数量以及其他资金的损耗，这样财务部门就能根据这些数据计算出人工成本情况和获得的经济效益，掌握成本控制的关键点，把项目施工成本控制在科学的范围内。此外，建筑施工企业可以使用作业成本法和手工成本法进行探究，对建筑施工各个环节的成本进行科学地控制，并且借助目标成本管理方法以业务为主线对成本目标进行分解，结合具体的施工量情况、施工图和检验工程计价的数量明确各个部分的成本指标，明确成本管理的模式和行进路径。此外，企业还可以使用作业成本法对成本进行分类，打造作业成本库，结合各种动因对成本费用进行分配和归集处理，这样就降低了资源损耗环节的成本，确保企业的成本支出在一个可控的范围内。

第二，进行全面预算管理工作。CD集团有限公司可以适当扩大预算管理的范围，与业务部门的工作人员构建合作关系，号召他们积极参与预算工作。在进行预算编制工作时，各个业务部门应树立以实际为出发点的原则，结合业务发展的特点制定初步预算计划，然后把完成的计划交给上级部门和财务管理进行评估，结合评估结果和修正的意见，对预算规划进行再次完善。应该综合应用滚动、增量、零基预算模式，并结合自身的职能明确预算的数值，加强预测和企业业务的契合度，降低预算的偏差值，确保能有效地实现预算目标。在规划具体的预算目标时，建筑施工单位要对项目工程进行探究，结合物资采购的成本、人力资源支出、施工时间等要素进行科学地预测。同时应该制定科学的质量管理目标，进行科学地分割并逐渐落实到具体的部门和岗位，这样就能对业务的成本进行精细化管理。

2.3培养业财融合人才

建筑企业在开展财融人才培养环节，务必对企业人才需求情况进行定位，为企业发展多吸纳复合型人才。虽然对建筑企业而言，产品单一，但是整个施工过程难度系数高，并且每一环节均需不同技术支持，因而预算额度上也会存有较大差异。这就要求建筑企业财务工作者必须掌握一定的施工理论知识，同时还需具备一些特定实践经验。所以财务工作者有必要去施工一线进行学习锻炼，如此其在之后的财务工作中才会更好的考虑建筑业务，是实现业财融合的前提条件。除此以外，财务管理是为生产服务的，对生产进行反应、监督和控制。所以，施工企业的管理者务必掌握和熟知些许财务知识，如此能更好地助推企业生产管理工作，对推动企业发展有一定的积极作用。所以，企业工作者的培训工作不能只侧重岗位专业的培训，财务知识培训也应得到重视。就培训工作的开展而言，需加以划分，应该进行主、次培训内容的规划，并且能够做到先进带动后进，实现财务业务管理统一共享，减少业务与财务之间的分歧，减轻财务工作压力，最终实现业务与财务管理的一体化，进而实现企业发展的最终目标。

结论

综上所述，建筑施工行业的竞争较为激烈，利润空间被不断地压缩，企业只有采取精细化的管理模式，加强业财融合的效果才能提升自身的可持续发展能力，增强自身的经济实力。建设施工企业应该采用业财融合的模式，坚持全过程管理的模式，对项目管理、业务分析和预算规划进行重点把控，保障服务的精准性。

参考文献：

[1]陈卉芳.建筑施工企业业财融合管控机制的构建与完善措施研究[J].当代会计，2020(11).

[2]时情.业财融合模式下建筑施工企业内控难点及对策[J].会计师，2020(5).