浅谈房地产企业的成本管理

浅谈房地产企业的成本管理

乔宇飞

身份证号： 11010419810708****

摘要：随着我国经济的快速发展，房地产企业发展也越来越成熟。本文剖析了房地产企业的成本管理，希望能为房地产企业的成本控制提供参考。

关键词：房地产企业；成本控制；管理前置

房地产业是我国支柱产业之一，进入二十一世纪来，房地产业的迅猛发展给房地产企业带来了巨额的利润。但是，随着国家对房地产的监管力度的加大(如限购令、提高银行准备金)，在当今政策形势下，要使房地产企业适应外部环境的影响，提高房地产企业内部管理水平就必然成为房地产企业的当务之要。

1.成本管理概述

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、责任成本体系、动态成本管理体系和成本后评估体系，从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程和制度体系，是最基础的管理工作。

1.1目标成本管理体系

在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。这个过程关键是目标成本的市场化。同时，应把规划设计阶段此阶段应该作为成本管理的重点。

1.2责任成本管理体系目标成本制订

以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。目标成本分解后，还要建立明确的、可操作的控制定性和定量标准，并将分解后的成本责任纳入职能单位的绩效考核序列。

1.3动态成本管理体系

首先，建立各职能单位动态成本控制台帐，确保各部门发生的成本不重不漏，并能及时反映。其次，确保成本发生变化时能够得到及时的处理，包括项目建设过程中的设计变更、签证和承包人的索赔，以及销售部门反馈的潜在客户的需求等。根据以上需要，房地产企业应建立起完善的设计变更和签证的核定管理流程，并定期对各阶段成本动态变化情况进行分析总结，及时调整目标成本管理体系，做好目标成本控制工作。

1.4项目后评估体系

1)比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性)；

2)对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异(评价成本管理工作的有效性)；

3)分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)；

4)分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响；

5)考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)。

2.房地产企业成本管理的要点

2.1企业决策层，需要重视成本管理

企业决策层的成本态度，是一个公司成本管理的基调，必须是公司经营决策层认识到成本管理对企业的重要意义，并加以重视，才能做好成本管理。

2.2项目操盘手，需要具备经营思维

关注项目的利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思维，开发过程中收入和支出是影响经营指标的两个重要行为，成本管理的终极目标是要服务企业经营。这里讲的成本管理既不是支出管理，也不是降低成本，增加收益对于成本管理来讲同样有重要的意义。

从广义上讲，成本管理的意义不只是利润增长，在高周转的模式下，快速去化、快速回款除了带来隐形的财务效益还关系到公司的生死存亡。抛开成本专业条线，从公司经营层面来讲，如果投入适量的成本能够大幅提高客户满意度，提升企业品牌价值也是值得的。企业品牌提升带来的效益是潜在的、长远的，也是企业持续性发展、良性发展的基石。在成本管理工作中，能关注到利润增长、快速回款、企业品牌价值，都属于具备了一定的经营思维。

2.3前置策划，有效降低无效成本

任何一个方面不筹划，直接带来的后果就是用成本去买单。在项目落地之后，要快速启动工程、设计、成本、营销等专业交圈的相关策划，对整个项目如何运作有个整体思路，任何一个方面不筹划直接带来的后果就是用成本去买单。对市政配套、示范区、土方平衡等重要专项方案进行前置策划带来的效益远比直接降低建造标准、压低承包商价格来的更有效。

市政工程的前置报建的重要性曾经在一个项目上就反映得淋漓尽致。该项目地处市区繁华地段，距离项目300米有一变电站可供项目正式电接入使用，经咨询供电部门该变电站仍有容量可使用，项目确定按此变电站接入考虑的成本，这个距离的工程费用80万元足够。根据报装条件要求，项目获取土地证和工程规划许可证就可以进行正式电的报装工作，提前锁定容量。但是，用电报批工作没有引起项目公司足够的重视，一直等到工程进展的中期，相关人员才去供电局申请用电报装，得到的答复是：“该变电站3个月前已被周边新开的项目申请占用，目前容量不足，你们的项目只能从七公里外的另一变电站开辟专线接入”。专线工程费用、占地补偿费用，两项合计约1000万元，远远超出预留的80万元成本，费用多或少对项目而言起到的作用未变，超出的920万完全是一种可以规避的成本投入。

无效成本是开发过程中最没有价值的投入，前置思考、规范管理、减少反复、降低拆改，是规避无效成本的有效途径，提效降本重中之重。

2.4成本适配，做到有的放矢

成本管理不等于砍价钱、降标准，简单粗暴的降本方式带来的危害时常凸显——工程质量不过关、客户承诺无法兑现。

建造成本分为两类：刚性成本、柔性成本。基础、结构、管网都属于刚性成本，在满足安全规范的情况下尽量优化；外立面、大堂装修、园林景观等属于柔性成本，柔性成本的一个特点是可高可低，而且差距还会很大，柔性成本给客户带来视觉感受和真切体验，更能引导客户的消费冲动。

2.5阶段性控制要点

（1）设计阶段

在设计阶段建立设计竞争机制，明晰考核和评价指标，合理客观确定设计周期，重视方案设计的优化，将设计单位利益与建设项目节约投资、提高设计质量挂钩实行有效地激励机制；推广设计监理，由监理控制设计的进度和深度，尽最大限度避免设计过程中可能出现的缺陷和失误。

（2）在招投标阶段重视招标文件的编制和合同的签订

1)招标文件应严格按照国家和行业现行的《标准招标文件》范本进行编制。在招标文件中，必须对招标工作主要阶段的时间安排、合同的主要条款、评标标准和办法、工程量清单的编制、拦标价的编制、投标报价的编制、投标文件格式、主要反映内容等主要方面做出明确、唯一的说明。

2)工程量清单编制时，除依据现行清单计价规则外，还应结合项目的地勘报告、招标文件和施工现场实际隋况等项目自身特点，努力做到分部分项工程量清单计算、列项不漏项不重复、项目名称、项目特征、计量单位、项目特征和工程内容描述清楚全面规范，措施项目费清单、其它项目清单列项齐全，编制说明完整。

3)签订合同时，以《合同法》、《建筑法》、《招标法》等相关国家法律法规为法律依据，以合同示范文本为合同母本，合同的当事人、标的、数量、质量、价款或报酬、履行期限、地点和方式；违约责任及解决争议的方法等内容齐全。

（3）施工阶段

在施工阶段除承担合同规定的建设单位义务外，还应重视做好与政府监督部门、专业承包单位、材料供应单位之间的沟通协调工作，和施工现场的内部和外部环境的管理和协调工作。注意收集工程项目实施的过程资料，为项目建设后期的竣工验收工作做准备。

结语

在房地产企业的成本管理问题上，坚持以成本策划为导向，站在经营管理的高度，建立多阶段、多业务环节的系统的成本控制体系是做好房地产企业成本管理的首要工作。后续根据目标成本分解的合约规划以及合同管理、成本核算工作则要细致、准确，这很大一部分取决于从业人员的专业技术及管理水平。

参考文献

[1]张玮.现代房地产企业成本控制探析.现代商业，2018（23）

[2]李慧波.房地产业的财务风险及其应对措施.山西建筑，2019（12）

[3]周兴梅.浅析房地产企业财务管理.现代商业，2019（11）