房地产公司全面预算管理体系分析

房地产公司全面预算管理体系分析

徐英

新疆维吾尔自治区建设工程招标投标协会

摘要：在我国进入21世纪迅猛发展的新时期，房地产公司构建全面预算管理体系十分重要，通过优化全面预算管理体系能够有效推动房地产企业实现经济目标，并不断加强房地产公司成本控制。房地产企业开展全面预算管理工作，要根据房地产公司的实际情况，探讨实现全面预算管理的创新方式，从而科学配置资源、提高房地产公司经济利润空间。

关键词：房地产公司；全面预算管理；业务预算管理

引言

目前的房地产建设发展过程中，由于各个企业在时代的推动下，房地产建设成果的差异不断缩小，所以企业如果想要提高市场竞争力，就需要不断地通过全面预算管理，从而来推进企业建设成本的合理预算，以此来发挥自身的成本优势。但是当前我国房地产企业的全面预算管理总体呈现单一性和传统性，因为其缺乏优秀的管理人才以及良好的发展环境，导致房地产企业的全面预算管理出现瓶颈，这就需要房地产企业的开发部门提高对于全面预算管理的重视程度，通过合理的应用该项管理制度，为企业的发展提供良好且坚定的基础。

1房地产企业全面预算管理的主要内容

“凡事预则立，不预则废”，在房地产企业全面预算管理当中，主要内容包括：规划、控制、沟通与协调、考核与激励。其一，规划是指全面预算管理的编制阶段，要求在企业各部门将总目标进行层层分解，转化为各个部门的具体工作目标。其二，控制是全面预算管理的核心，也是内部控制的重点。通过刚性控制，可以及时修正企业发展中存在的问题，规避全面预算管理缺陷，做好整个过程的合理控制。其三，沟通与协调是指全面预算管理并非一个部门的事情，而是需要全员参与，保证各个环节紧紧相扣，沟通渠道畅通，提高工作效率。其四，考核与激励。预算在企业、部门及员工想要达到的标准，同时也是考核的标准。一般来讲，一个完善的预算指标体系，才能发挥预算的考评优势，才是保证预算目标合理，提高预算执行效率。光有考核是不够的，还需要合理、有效的激励措施，从而提升员工预算管理工作的积极性。

2房地产公司全面预算管理体系分析

2.1强化过程控制和计划管理

全面预算管理不要头重脚轻，房地产开发企业通过预算设立了绩效目标，管理者应定期或不定期进行检查，及时监控和分析，财务部赋有监督职能，预算的事前、事中、事后都应该得到控制。财务部应组织召开预算执行分析会议，月度需召开一次月度资金计划会议，一些房地产开发企业也可以每周组织一次资金计划会议。资金往往是房地产开发企业的血液，如何让资金不闲滞，不短缺，资金计划管理显得非常重要。财务部应刚性控制，严格按照预算安排支付款项，按标准控制费用，按销售政策控制签约价格，按目标成本控制预算合同签订，按预算提前筹划土增税清算。房地产企业应突出管理重点，对销售预算、工程节点、建安成本管控、营销广告宣传、业务招待费等占比大的预算进行实时跟踪。财务部应熟练掌握房产开发的全流程，需由核算财务转移到战略财务上来，必须掌握过程控制和计划管理，为预算是否执行到位提出预警和分析，让航向不偏离目标。

2.2设置预算管理标准

健全与完善全面预算管理体系前提，是需要设置预算管理统一标准，有助于房地产公司精准落实全面预算管理各项工作同时，也能更好地促进全面预算管理顺利开展。了解与掌握房地产公司在市场中定位及公司实际发展情况，在此基础上设置全面预算管理标准，根据公司战略规划目标，明确全面预算管理标准内容，真正做到权责分明、目标明确，进而逐渐形成一套健全与完善的全面预算管理体系。首先，在设置预算管理标准之前，房地产公司应对行业其他公司发展情况展开调研，借鉴与学习其他公司成功的经验，将其融入自身全面预算管理体系中，在一定程度上能够提升公司全面预算管理标准制定合理性与科学性；其次，在设置预算管理标准过程中，需要进一步明晰公司预算指标，利于全面预算管理工作更好地落实，提升预算管理效率和质量，使全面预算管理各项工作更加规范化；最后，细化预算编制，建立责任机制，使其精准落实全面预算管理标准，增强全面预算管理执行力，提升房地产公司财务管理水平。此外，财务风险是房地产公司经营与发展过程中无法消除的隐患，尽快将全面预算管理标准落实到实际工作中，能够提升房地产公司财务风险防范能力，也能加强预算部门与业务部门相互协作，最大程度上减少房地产公司资金流失。

2.3加强全面预算管理制度，落实绩效考核机制

一是通过加强资金的管控，管控全面预算的实施。现代企业经营，现金流是企业健康发展的命脉，很多的房地产企业出现资金断链，最后导致企业经营困难。在全面预算实施的过程中，遵循现金为王的策略，重视业务预算和现金流量的预算关联，通过“无预算，不资金”的管控模式，加强各部门对全面预算管理工作的重视。二是建立合适的预算调整流程和调整的评价标准。在全面预算调整中，以预算管理委员会为牵头组织，负责收集各业务部门的调整需求，各业务部门（拓展、设计、销售、财务）分别监控各自预算的执行情况，并在需要调整时向预算管理委员会提出要求，在预算管理委员会评估后正式发起预算调整。预算管理委员会需要对提出的调整申请严格审核，对不符合预算调整原则的方案予以拒绝，既保证全面预算的可实施性，又确保全面预算管理的权威性。三是完善企业预算管理制度，将预算管理与绩效考核、激励机制相结合。实际控制过程中，利用信息化的数据，采用多维度分析方法，进行差异分析，对比分析，对标分析，趋势分析等多种分析方法，挖掘预算偏差的深层原因，不仅考核工程进度，同时考核工程成本控制，资金使用过程，通过对过程的考核，达到预算管理结果的优化。通过预算管理的考核，与绩效考核组合，奖励控制好的部门和人员，并对完成不好的部门和人员制定惩罚措施，真正将全面预算管理落到实处，有奖有罚，充分发挥预算的激励作用，确保预算的实施，战略目标的实现。

2.4建立信息化管理平台，做到全面信息分析，确保全面预算管理获得动态调整

其中融入BIM技术、ERP系统来充分采集材料、设备、人力市场的所有信息，能够保证合理地控制三者成本。因为按照业内数据该三项占据建筑工程总成本的85%左右。另外需要对“四新”进行必要的研究，确保在低成本前提下融入“四新”，能给予房屋建筑良好的功能，增加房屋卖点，为后续销售提供支持。另外信息化管理平台能够深入到施工环节，对过程里的预算执行展开数据收集，便于工商管理人员分析归纳找到问题所在，从而加强监督，确保全面预算最终融入到所有环节之内，彻底和企业运营合二为一。

结语

综上所述，全面预算管理已成为房地产企业管理的重要手段，公司高层应给于足够的重视，充分认识全面预算管理的重要性有利于公司战略目标的实现，有利于企业长期运营发展。房地产企业应不断完善全面预算管理制度，树立全员参与预算意识，强化过程控制和计划管理，强化刚性控制和预算调整的衔接，优化分析和考核机制，让预算落实到位。只有这样，才能提高自身的核心竞争力，企业才会更好更持续健康地发展下去。

参考文献

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