浅析建设工程项目成本管理

浅析建设工程项目成本管理

徐生珍

核工业二 0八大队 内蒙古包头 014010

摘要：建设工程施工项目与其他行业相比，具有其很多方面的特殊性，这些特殊性决定了对企业工程施工项目的管理必须有别于一般施工企业对工程项目的管理。与此同时，建设工程项目的成本控制也就同样有别于其他行业。也就是说，企业的管理者必须针对施工项目有别于一般施工企业的一些特殊性，采取有针对性的行之有效的成本办法，只有这样，才能保证工程项目取得应有的经济效益。

关键词：建设工程；项目成本管理；控制措施

1项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

1.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

1.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

1.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

1.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

2成本控制的程序
2.1分解预算成本
工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。
2.2确定计划成本
计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出，应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。
2.3实施成本控制
成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
2.4进行成本核算
成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。

3建设工程项目成本管理的策略

3.1建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励;反之,对于未完成任务的项目部,应查明原因,总结教训,给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制,而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料,为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。施工项目的成本管理是关系到企业在市场经济条件下生死存亡的大事，并不单纯是财 务及预算人员的任务，而应是企业的管理层 项目执行层及劳务作业层等的共同责任，任何一层管理不到位，施工项目成本 管理就可能受影响，这样就要求企业建立责权利相结合的以项目经理部为核心的成本管理体制，确定成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目经理部全体管理人员及施工作业人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，将项目目标成本责任通过签订经济合同层层分解，逐级落实，逐级负责，明确项目管理人员对工程项目成本管理应尽的责任并赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责，在责任支配下完成工作任务后，要用一定物质奖励去激励员工，做到 责权利相结合，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动，从而将会促进企业提高经营管理水平。

3.2做好成本预测

成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。加强成本管理,首先要抓成本预测,施工企业可以通过科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测,以确定成本控制目标,为实现施工项目成本管理打下基础。

4结束语

综上所述，项目成本管理在整个项目管理体系中处于十分重要的地位 所以在竞争日益激烈的建设工程行业，建设工程施工企业应综合运用科学的管理方法，降低成本，改善经营管理，提高经济效益，从而获得强有力的市场竞争能力总而言之,随着市场经济的不断发展。以建设工程招投标为主要特征的地质矿产市场已经形成,行业市场的竞争突出体现在成本竞争上。施工企业要提高市场竞争力,最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本,把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理,才能增强市场适应能力和竞争能力。本文首先通过分析目前建设工程项目成本管理存在的问题，再根据成本管理原则具体讨论了一些建设工程项目成本管理的措施，然后又说明了项目成本管理的意义所在，最后得出只有在施工项目成本管理的过程中, 遵循既有的原则, 运用正确适当先进科学的管理方法, 并在实施过程中能建立建全责权利体系，处理好成本预测，创新成本管理方法及实施成本动态控制，这样才能提高建设工程成本利用效率。

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作者简介：徐生珍，男（1961.11-），汉族，甘肃兰州人，本科，高级经济师，主要从事工程经济及施工管理工作。

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