国有企业领导人员考核评价体系建设分析与探索

国有企业领导人员考核评价体系建设分析与探索

陈秋燃

国家管网集团东部原油储运有限公司人力资源部江苏徐州 221008

摘要：建立健全领导人员考核评价体系，是践行新时代党的组织路线的实际行动，是确保领导人员更好的为企业支撑战略、服务发展的具体表现，是加强管理监督的必要手段，是推进领导人员队伍建设的重要举措，有力促进领导人员树立正确的政绩观。

关键词：领导人员；考核评价；结果应用

引言

国有企业领导人员是支撑企业全面可持续发展的关键，在企业改革发展过程中发挥着不可或缺的作用。习近平总书记在2018年全国组织工作会议上明确要求建立领导人员素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励“五大体系”，贯彻新时代党的组织路线，建设忠诚干净担当的高素质干部队伍，既是践行新时代党的组织路线的实际行动，也是确保领导人员更好的为企业支撑战略、服务发展的具体表现。开展企业范围内领导人员考核评价工作，要以落实岗位职责为重点、目标管理为手段、年度考核为主要形式，坚持定量与定性相结合、单位绩效与个人绩效相统一、激励与约束并重的原则。

1领导人员考核评价体系建设实施背景

1.1行业特点

目前原油管道输送受石化行业炼油产能过剩造成输油量增长受限以及资产折旧费、人工成本等刚性费用增长较快等因素的影响，企业生产经营、安全环保面临巨大压力，为更好的适应形势变化，满足企业发展的实际需求，充分发挥现有人力资源，提升领导人员工作效能，创新考核评价管理机制迫在眉睫。

1.2企业现状

领导人员考核评价的目的在于激活组织，鼓励先进，鞭策后进，加强干部队伍建设，激励领导人员为企业的全面可持续发展贡献全力。领导人员考核评价依据原有制度与管理办法，依然停留在定性测评层面，主要反映领导人员“德、能、勤、绩、廉”五个方面素质，考核评价工作处在感性认识阶段，缺乏应有的深度；同时部分部门、单位缺乏反映领导人员具体工作完成情况的定量考核指标项目，因此考核评价指标体系需要完善，科学准确性有待进一步提高。

1.3基本要求

一是要坚持正确的考核评价导向，注重形成重实干、重业绩的正确用人导向，业绩评价突出价值创造和效益导向，将业绩提升、党建工作、安全环保、任务完成等情况作为考核评价的重要内容。二是要建立考核评价主体多元化、多部门参与联动考核评价的新体系，整合考核资源，加大考核力度，由企业干部管理部门牵头，安全生产、经营管理、党建检查、纪检监督、信访稳定等部门多元参与，由“单体考核”转变为“分类考核”，建立健全考核工作档案，注重日常性考核工作，提升考核评价结果应用科学性和说服力。

2领导人员考核评价体系建设内容

2.1依据及思路

领导人员考核评价体系建设应参考领导人员职责分工，科学设置考核维度、评价指标和考核权重，区分定量、定性评价方式，通过客观精准的评价领导人员工作业绩和素质、能力，达到评价结果拉开差距、增强激励约束效果和提高评价科学准确性的目标。领导人员考核评价内容建议包括业绩、素质、能力和日常性考核。业绩评价突出价值创造和效益导向，将企业各单位、部门KPI指标、专业管理、督办事项、年度重点工作、服务与协调配合和约束性指标作为重点考核内容，增大个人业绩考核评价指标权重，体现“有数说数、有事说事”的要求，达到工作业绩数量化、具像化的目的；素质、能力评价突出高素质、专业化要求，将领导人员政治素质、政治能力、专业能力、专业精神作为考核评价的重要内容；日常性考核评价以“加减乘除”的方式，及时收集整理企业领导人员履职情况，对于受到党纪政纪处分的给予扣分，对于受到企业相关奖励的给予加分。

2.2指标内容及权重设定

科学设定考核评价指标内容及权重能够突出树立正确用人导向，因此合理确定领导人员考核评价内容及权重尤为重要，建议考核评价内容包括业绩、素质和能力，设定权重分别为60%、20%、20%。

2.2.1个人工作业绩考核评价

领导人员个人工作业绩是考核评价的核心内容，充分体现考核评价体系建设的特点和准确性。领导人员个人工作业绩指标根据本单位、部门年度工作目标任务和个人职责分工确定，主要包括分工范围内的年度量化考核指标、年度重点工作等。其中，年度量化考核指标主要根据企业考核指标细化分解。个人工作业绩按所在单位绩效（占总权重的10%）和个人工作业绩（占总权重的50%）计算。

单位绩效得分由企业职能部门对各单位、部门的绩效考核结果确定，A档90分，B档85分，C档80分，D档75分，E档60分；领导人员个人工作业绩得分=∑（单项年度量化考核指标得分×单项权重）+∑（单项年度重点工作得分×单项权重）。

2.2.2素质、能力考核评价

设定素质、能力考核评价主要突出高素质、专业化的要求，将政治素质、职业操守、作风建设、廉洁从业、科学决策、推动执行、学习创新和团队建设作为考核评价的重要内容。对领导人员素质、能力的考核评价主要采取民主评价的方式开展，评价主体分为上级领导人员、同级领导人员和职工群众评价，其中上级领导人员评价单独组织开展，同级领导人员和职工群众评价通过年度民主测评会议的形式进行评价。

2.2.3日常性考核评价

日常性考核评价由企业干部管理部门协同企业相关职能部门开展，企业职能部门结合本专业各专项工作考核情况，将评价结果报企业干部管理部门汇总。考核年度内，对受到通报批评、诫勉等处罚的领导人员扣罚月度绩效奖，取消当年年度考核评优和评选各类先进的资格。

2.3考核评价结果评定

按照领导人员职位级别分别排序，依据考核评价得分由高到低分为A、B、C、D四个档次。考核评价结果为A档人数比例不高于同类人员总数的20%，C档比例为2%, D档比例为1%，其余人员为B档。为进一步提高考核评价结果的真实性和严肃性，一是有针对性的对考核评价结果进行纠偏修正。切实为勇于担当、坚持原则、敢抓敢管的领导人员撑腰鼓劲，对于考核结果与本人平时表现存在偏差的情况，要对考核评价结果进行修正。二是实行廉政、安全、环保、稳定、保密一票否决。领导人员考核期内出现对重大决策失误或者重大事故（事件）负有主要责任、给企业造成重大损失、在廉洁从业方面存在违规违纪问题等情形，受到企业党纪政纪处分的，经报领导研究同意，考核结果直接评定为D档。

3领导人员考核评价结果应用

考核评价结果是考核对象全面履职情况、主要特点及综合评价的集中体现，运用好考核评价结果是建立科学的领导人员考核评价体系的关键，把考核结果作为领导人员选拔任用、监督管理、激励约束的重要依据。一是考核结果与评先评优等挂勾。对考核结果为A档的，在企业评先评优、职称评审中，同等条件可优先考虑。对考核为C档及以下的，当年不得参加评先评优、激励性年金、工资晋档、职称评审。二是考核评价结果与职务任免挂勾。考核结果为C档及以下的3年内不得职务晋升，并要对被考核人进行提醒谈话，指出问题不足，限期整改；连续两年考核结果为C档的，经组织研究对其进行组织调整；连续两年考核结果为D档的，将予以降职。三是考核结果与领导人员年终兑现奖金挂勾。

4领导人员考核评价体系建设效果

通过建立科学准确的考核评价体系，调动了领导人员争先创优的主观能动性，积极营造见贤思齐、敢为人先、奋发努力的环境氛围，有效促进领导干部队伍建设。以考核促进工作干劲，激发内在活力，坚持考用一致，奖惩兑现，强制分布C、D档，打破原有平衡，实现“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，拉开领导人员薪资收入差距，为领导人员能上能下做好依据支撑，真正把考核结果与职务晋升、薪资收入挂勾，实现能者上、庸者下、劣者汰，为企业打造高素质、专业化领导干部队伍做出积极贡献。

5结束语

领导人员考核评价体系建设结构完善、层次分明、科学准确，能够助推企业管理水平、核心竞争力逐步提升，充分体现组织路线服务政治路线。考核评价体系不是静态体系，而是动态发展的体系，会随着时代发展、形势任务变化而不断改进完善。

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