价值链管理在企业中的实际应用——基于勘察设计企业的案例分析

骆泳宏

四川省公路规划勘察设计研究院有限公司 四川 成都 610000

摘要：四川省公路规划勘察设计研究院有限公司原系四川省交通运输厅举办的核定收支、定额补助的事业单位，2019年初改制为国有独资企业。公司成立于1953年，已经是一家近70年的老牌国营单位。该单位过去一直采用传统成本管理，从各项经营活动分别独立寻求成本降低方法，并且仅仅考虑到企业内部，不具有战略性，忽略企业长远发展的弊端。本文采用案例研究的方式，通过该企业实施价值链管理的方法，分解价值活动确定核心竞争力，进行价值链的优化，提升增值作业价值、消除不增值作业，帮助该企业以战略眼光实现效益最大化，更好实现改制后现代企业化管理，取得较好的成效。

关键词：价值链管理 增值作业 勘察设计企业 案例

引言：运用价值链分析方法确定核心竞争力，形成和巩固企业在行业内优势，可以有效实现价值最大化、效益最大化，在现有文献中，价值链管理多用于制造型企业，较少用于技术型企业。本文的案例企业是公路勘察设计技术单位，在现状中存在成本控制和竞争发展的问题。过去采用合同提成制，按产值划分，成本在提成范围内自行控制，管理粗放，不利于整体成本节约。面对日益完善的高速公路网，市场趋于萎缩，竞争优势不明显，战略类型不明确，阻碍了企业的长远发展。接下来，本文主要分析价值链管理在该企业的应用及效果。

一、价值链在企业的应用过程

（一）单位组织架构基本情况

四川省公路规划勘察设计研究院有限公司现有组织架构情况：公司董事会对公司内部控制的建立健全和有效实施负责，监事对董事会建立与实施内部控制进行监督，经理层负责组织企业内部控制的日常运行和具体实施。

（二）参与部门和人员

由单位财务部牵头，企业所有部门和人员都参与。牵头部门主要职责是：负责配合实施小组构建企业价值链；负责运行中问题的解决和协调；负责资料收集、会议安排；负责各项决议的传达和意见反馈；负责指标评估等。

成立价值链管理实施小组，董事长担任组长，负责决策和战略方向制定；总经理担任副组长，负责各部门协调和管控；部门负责人担任组员，负责各项分析活动的具体实施。

（三）实施价值链管理的资源、环境、信息化条件

实施价值链管理涉及到单位各个部门，首先需要董事长的支持和重视，各个部门负责人的积极配合；其次企业需要有明确战略发展目标，以方便指导价值链建立后的增值方向；最后由于财务部牵头，随时监控成本费用的变化，工作量较大需要有相对先进的财务和OA系统。

（四）实施价值链管理的应用流程

1、构建企业价值链

根据波特价值链模型分解本单位价值活动，识别基本活动和支持性活动，如下：

企业基础设施					利润
人力资源管理
研究与开发
采购
勘测	设计	出图	经营	后期服务

图1-2：公路院价值链

通过分析，将企业的基本活动按照价值活动进行分解，可分为勘察、设计、制图、运营和后期服务五个部分，与制造企业的基本活动相差甚远。我们的业务需要根据业主(客户)的需求来生产，每一个产品都是独一无二的、特殊的，所以在生产之前就要进行运营(销售)。

支持性活动与制造业企业相似，仍然分为企业基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购四个部分，这四个方面支持着整个生产过程，为企业创造价值。企业创造价值与各个价值活动所耗成本的差额，形成企业利润。

2、价值链分析及改进——基本活动

按照公路院实际情况分解基本的价值活动，与应用于制造业的价值链差别很大，技术型企业对外销售产品是技术服务，原材料采购占比非常小，大多数时候不作为生产必需，因此经实施小组讨论不作为价值活动分析。而且此类技术服务具有特殊性，必须按照业主（顾客）需求提供服务，每项服务差异化非常大且具有唯一性，因此在生产流程中第一步是经营（销售）。

经营（销售）：按照业主（顾客）要求提交投标文件，取得项目的过程。涉及明确业主需求、项目的专业要求以及竞争对手情况，此时价值链管理优势凸显出来。分析行业价值链及竞争者价值链，了解自身在行业中的地位，竞争对手成本、市场份额情况，出具相关报告评价自身在竞争中优势和劣势。

勘测：本单位主营业务是道路、桥梁、隧道的设计，在出具正式设计方案之前需要进行实地勘测。勘测是设计的基础，是非常重要的环节，必须有足够真实的数据支撑才能保证设计方案的成功。建立QEHS质量体系，对勘测过程、方法、结果等作出要求，实时监控保障；按照规范流程和质量体系建立符合公路院野外作业特点的成本管控方式，减少浪费。

设计：根据业主要求及勘测结果，形成可实施的方案过程。这一价值活动是整个价值链上的战略环节，因此要保持在这一环节上的竞争优势。提高应对复杂地理环境的能力及设计水平，保持领先的核心优势，加以巩固和培养；加强对方案质量把关，提升整体水平；加强与业主沟通，避免重复设计增加不必要成本。研究与开发保障核心优势持续，核心优势推动经营，动态的看待整个价值链活动。

出图：把设计好的方案按照业主要求交付的过程。涉及到出版、装订、运输等，建立与业主沟通机制，要求明确业主规定，本着高效节约的原则将方案及时完整传递到业主手中。

后期服务：设计方案交付后，设计人员在施工过程中给予的支持性活动，配合业主按照设计方案顺利建成。在施工过程中可能出现前期勘测设计未预计到的各种情况，需要临时变动或者决定，如果出现重要失误不但增加成本而且耽误工期。建立质量体系，把握勘测设计要求，明确责任，减少重大失误的出现降低成本。

3、价值链分析及改进——支持性活动

基础设施：包括会计制度、组织结构设置、企业文化建设、党建工作、工会、纪检监察、法律事务、企业规章制度、规范规程等。修订制度规范，完善各种规章制度，逐渐建立规范的企业规程；设立法规审计处，负责内外部审理，聘请专业法律顾问，解决法律纠纷；设立纪检处，专项管理纪检事务。

人力资源管理：企业的人力资源管理包括人力资源计划、岗位人员配置、人员招聘、人员培训、绩效考核、薪酬制度。建立制度化、规范化、科学化的人力资源管理体系，为单位选拔合适人才，实行科学化绩效考核，制定合理薪酬，最大程度调动员工积极性。

采购管理：包括生产设备、软件、材料等各种实物及服务的采购管理。制定采购管理办法，按重要性、金额大小、类别区别对待，详细规范采购流程、方式、付款等关键点，根据不同类别采取公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价方式。

研究与开发：指对新技术、新工艺的投入研究、开发流程管控、成果保护等。根据价值链分析这一项是技术型企业核心竞争力所在，也是本单位能实现差异化战略的关键因素，对此设立科技管理处，归口管理所有科研项目，加大对技术方面研究投入，积极引进科研人才并且注重对研究成功的保护；成立专业技术部门，重视先进技术的应用。

（五）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

价值链管理多用于制造业企业，生产流程差别很大，因此对公路院价值链模型构建特别是基本活动的划分没有参照，较为困难。牵头部门财务处收集价值链相关资料，包括价值活动定义、区分价值活动方式、价值活动作用、企业构建价值链实例等，报送价值链管理实施小组，经过多次会议与各部门沟通，最终确定适合本单位价值链模型。

二、价值链管理应用后取得成效

（一）应用价值链管理，企业成本利润情况对比

公路院实施前后成本利润对比表 （单位：万元）

表2-1

图2-1

从图表中可以明显看出，2018年实施价值链管理工具以后，改善了公路院利润起伏过大情况，提升了收入增长率。利润和收入的稳定增长对于成熟期企业来说是非常重要的，能帮助管理者了解自身市场状况、计划未来工作；成本占比在2018年后开始有所下降，对成本管控有了一定成效。从财务数据上说明实施价值链管理能帮助企业改制后更好适应现代化管理，提升管理效率。

（二）对解决公司管理问题情况的评价

实施价值链管理有效的解决了成本管控问题，通过价值链分析各项活动以及活动联结，采取协调和最优化方式，即保证了质量也降低了成本，能够有力管控生产成本中的浪费现象；明确了各部门职责，解决了部门协调困难问题。

（三）对支持制定和落实战略的评价

价值链管理方法本身是一种战略性的分析工具，实施价值链管理方法帮助企业找出核心竞争力，致力于核心竞争力的巩固和提高，通过近几年对科研的大力投入，技术实力大大提升，研发出了多项专利技术，专利数量及获奖数量逐年增加，有效的巩固了企业竞争优势。

（四）对提升单位管理决策有用性的评价

价值链管理有利于区分各项价值活动的增值点，找出不增值活动，帮助管理层作出针对性的决策，消除不增值作业提升整体管理水平；帮助管理层着眼于行业地位以及竞争者状况分析，以战略眼光为企业决策。

（五）对提高单位绩效管理水平的评价。

实施价值链管理有利于人事部门从整个价值链理念上来制定合理、科学的人力资源体系，制定提高各项增值活动的绩效考核方案，提升单位绩效管理水平。

三、经验总结

（一）实施价值链管理的基本应用条件

实施价值链管理需要全体部门和员工的参与，需要董事长高度重视和支持；牵头部门负责相关资料收集，要求配备有一定专业素养的人员参与，保证资料收集的有效性；价值链是各项生产经营活动的总和，因此各部门协调配合很重要，需要实施小组积极参与；相对先进的财务和OA系统。

（二）价值链管理成功应用的关键因素

领导支持、部门配合、专业人员、大量资料、价值活动正确划分、信息系统的跟进。

（三）对改进价值链管理应用效果的思考

在价值链管理企业活动中，如果加入多种管理会计工具，比单一使用价值链分析效果会提高很多，有助于企业战略目标的达成。

（四）价值链管理在应用中的优缺点

价值链管理的优点在于联结地看待整个生产经营活动，不是在独立的价值活动内进行成本管控，而是从整个链条上寻求活动增值，消除不增值活动，帮助企业以战略性眼光来改进企业内部流程；缺点在于需要进行价值活动的分解，正确分解的价值活动能顺利找到关键点，但是如果对于价值活动分解有误可能影响对核心竞争力的判断。

（五）对发展和完善价值链管理实施的建议

价值链管理是管理会计的一项工具，首先应该在广大企业董事长、总经理中推广，因为它不仅跟财务相关，也是企业战略分析的工具，是帮助企业寻找竞争优势，实现战略目标的工具。实施该项管理工具必须得到领导的大力支持，让领导意识到重要性才能有助于顺利实施。鼓励管理会计师分享价值链管理报告，帮助不同行业借鉴及改进。

（六）对推广价值链管理实施的建议

价值链管理是用来评估当前的经营状况，评价拟定的改进措施的潜在影响，寻求确定的竞争优势的一种战略分析工具。本单位实施价值链管理后，提出了多项改进措施，引导领导关注外部活动对成本利润的影响。在市场处于成熟期的情况下，保持成本逐年下降、利润逐年上升的良好态势，效果较好，值得非制造业企业使用该管理会计工具。

四、结语

总而言之，基于价值链视角下做好企业的财务管控工作，能显著的提升经营管理效率，还能避免不必要的经济损失。企业需要以价值增值作为基础目标，并实现现代化的财务管理，进而持续提升投入资源的使用效益，整合企业的经营管理目标，对投入的资源进行有效的把控，发现财务管理的重点，实现财务管理目标与战略发展目标的互相融合，在编制科学化财务发展计划的同时，推动财务信息化的发展脚步，对各个流程的财务信息与数据进行整合，落实规范化的规章制度，以此减少企业的运营成本支出，降低资金风险的发生概率，为企业的可持续发展奠定稳固基础。

参考文献：

[1]勘察设计企业价值链责任成本管理探析 王猛 新会计 2017.09

[2]管理会计工具及应用案例——价值链成本管理及应用 温素彬; 张海琳 会计之友 2016.12

[3]服务于高质量发展的战略成本管理实践——基于中航光电的案例分析 李现宗; 刘阳; 周茹 财务与会计 2019.02

[4]价值链分析法在公司成本管理中的应用 邢晓英 现代营销 2019.12

[5]倪玉华.价值链理论视角下的建筑施工企业成本管理[J].市场周刊,2020,33(09):111-112.

[6]林艳.价值链视野下的企业会计管理研究[J].会计师,2020(16):14-15.

[7]四川省公路设计院2016年-2020年企业年度审计报告

8