利邦药业公司绩效管理问题与对策研究

利邦药业公司绩效管理问题与对策研究

高山平

（徐州生物工程职业技术学院 江苏徐州 221006）

摘要：人民的生命健康始终是党和政府关心的大事，生命权、健康权是最重要的权利，所以政府始终对药业企业高度重视，摆在重要的位置，同时我国的经济不断发展，可支配收入不断提高，人民的生活水平也日益提高，老百姓对健康越来越重视，对医疗保健的要求不断提高，药业企业也成为了国家重点支持的产业。由于药业企业的重要性以及相对丰厚的回报，很多企业涌入制药这个行业，使得药业企业的竞争日益激烈，为了自身企业的生存和发展，企业必须由粗放式管理向精益管理转变。而人是企业中最活跃、最关键的要素，人力资源管理的核心就是绩效管理，离开绩效管理，企业再好的战略也无法实施。企业绩效管理从本质上来说，就是将企业目标层层分解，最终分解到每个员工，将企业目标和员工个人目标捆绑起来。为了引导与约束员工行为，调动员工积极性与创造力，提升企业的竞争力与影响力，建立一个行之有效的绩效管理体系至关重要。

关键词：药业企业 绩效管理 对策

1、绩效管理涵义

1.1绩效管理的定义

绩效管理的定义并不是一成不变的，随着认识的不断深入，定义的内涵也一直在变化，当前主要有两种认识。一部分学者认为绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。另一部分学者则认为绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。这两个角度的共同点是都强调绩效管理都是为了实现企业的战略目标，绩效管理的过程是企业战略目标分解和实现的过程，只不过第二个定义更强调绩效管理的重点是沟通。

1.2绩效管理的内容。

绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等四个环节，过去我们往往强调绩效评价，对其他环节没有给予足够的重视，其实这四个环节，环环相扣，缺一不可，通过不断循环，让绩效管理向更高层次迈进。

1.3绩效管理的方法

绩效管理的方法主要包括平衡记分卡法、关键绩效指标考核法、360度考核法、目标管理法等。

目标管理法（ＭＢＯ）。目标管理法是由企业管理层和员工协商制定双方认可的目标，让员工是规定的期限里完成各自的目标，企业完成总目标。目标应该是具体的、能够衡量、通过努力能够达到的，不能是遥不可及的目标，否则目标就失去了意义。同时企业应该将目标反馈给每个员工，便于员工调整自己的行为，确保目标实现。

360度考核法。360度考核法认为，绩效管理不仅仅是企业管理层对员工进行考核，要客观、公正的对员工进行绩效评价，必须有主管人员、同事、下属等企业内部人员参与，还应该包括客户对员工的评价，这样才能减少不公平性，给员工更客观公正的评价。

关键绩效指标考核法（KPI）。“二八现象”广泛存在于各类经济现象中，例如企业价值创造中，往往是20%的关键人员，创造了80%的价值，而80%的人员，往往仅仅创造了20%的价值。企业绩效指标中往往在存在这种现象，考核指标很多，但关键指标对考核的结果影响大，而其他指标影响小，所以在确定考核指标时，需要确定关键影响因素。这种方法是利邦药业公司进行绩效管理的主要方法。

平衡计分卡法。平衡计分卡，是一种新型绩效管理体系，它克服了原来绩效指标主要是财务指标的弊端，引入了客户、内部流程、学习与成长三类指标，这样绩效指标就形成的了四个维度，是绩效管理方法的一种突破。

2．利邦药业公司绩效管理现状

2.1公司简介

该公司是一家以制药为主的公司，，经过 十多年的发展，已经成为一家中等规模的制药企业，为地方财政创收，吸纳当地劳动力做出了积极贡献。公司总占地50多万平方米，现有资产 5亿元。2017—2019年，连续三年上缴税金突破2000 万元，为地方纳税大户。公司目前有员工540人。

2.2利邦药业公司绩效管理现状

五年来，利邦公司经过对于绩效管理长期研究与实践，形成了企业绩效管理的基本框架，同时成立了专门的办公室以及绩效管理工作小组，企业初步形成了一线员工、各层级管理人、公司级行政人员以及临时员工的考核体系。当前利邦药业企业绩效管理采取的措施主要有：

（1）公司级行政人员。企业对公司级行政人员的考核以KPI 考核为主，实行目标责任考核制，以年度目标责任为主，月度目标责任为辅。

（2）基层员工。对于基层员工，采取360度考核和 KPI 相结合的考核制度，对于从事营销工作的基层员工这两种考核方法同样重要，而对于其他的基层员工以KPI为主。考核过程以年度为主，月度为辅。采取打分排序法进行年度考核年度考核，按照分值评定等级。

（3）各层管理人员。对于管理者的考核主要是以年度考核为主，由自身业绩、公司级领导打分、全体员工打分、同行打分组成，如果是营销管理人员，另外加客户打分进行绩效考核。同样依据分值排序，评定等级。

(4) 临时员工。对临时员工考核相对比较简单，主要从生产数量和产品质量方面进行考核。以月度考核为主。

3. 利邦药业公司绩效管理存在的问题

利邦药业公司作为一个民营家族企业，其经营行为中国传统家族文化的影响，所以在绩效管理方面，除了一些共同的问题之外，还有一些家族企业特有的问题。

3.1 对绩效管理的认识存在误区

在公司级领导层中，仍然有人认为绩效管理就是考核企业员工的工作成果，把自己看成老板，这种认识是不对的。绩效管理是一个高层次的概念，涉及到企业所有人的事情，它的建立将激励和保障所有企业员工乃至老板的权益，从而实现共同的企业目标。二是如何实现企业战略目标。而目前上至公司领导，下至普通员工很多人依然存在误解，无法从根本上厘清员工激励与企业战略目标实现之间的必然联系。

3.2 KPI 考核指标体系不尽合理

在对管理人员考核上存在虚化现象，能够量化的指标不量化，在一些虚化指标上下功夫，例如工作态度什么的，这样执行起来主观弹性很大,这样考核的结果就很难做到客观公正，员工心里容易产生不满情绪。

指标体系设计不合理，例如营销人员考核中 ，销售额权重太大，而货款回收权重较小，导致业务人员为了完成绩效指标，不考虑企业呆账坏账等财务风险，看上去绩效光鲜，企业在这单业务中反而亏损

公司对部门经理的考核也存在不合理的地方。利邦公司目前部门经理采取的是年度考核和月度考核相结合的方式，以年度考核为主。基本上采取定性的方式考核。月度基本采取内部考核形式，以员工打分和经理自评相结合的方式进行。这样的方式给员工压力较大，自己给自己顶头上司打分，必然导致考核结果的真实性存疑。对于部门经理的年度考核，要求其在公司年终总结大会上进行述职报告，后由公司全体员工打分排序，这种方式克服了月度考核的弊端，但新的弊端又出现了，很多不是本部门员工对其他部门经理不熟悉，不了解，打分随意性大，往往善于交际的得分高，而不善于交际的打分低，也难以反映客观情况。

3.3 受“排排座，吃果果”传统企业文化影响依然较重

每年考核结果下来，都让人事部门犯难，因为员工得分差距很小，有不少竟然相同，这样绩效工资差距拉不开，激励先进，惩罚落后的目的难以达到。

3.4绩效反馈和申诉体系没有建立，员工被动接受考核结果

利邦公司目前的考核也仅仅停留在公布大致结果上，缺少反馈环节，这样不利于员工做整改，对工作改善和工作能力提高有很大影响，另外也没有完善的申诉渠道，这样即使绩效考核结果不公平公正，也只能被动接受，影响了激励员工的目的，也使得绩效考核的客观性大打折扣。

4.利邦药业公司绩效管理问题出现的原因

4.1对绩效管理的理解和把握不到位

利邦企业的员工，甚至部分高层领导都认为 “绩效考核就是由企业人力资源部门出具一份表格，并依次针对表格中的内容对员工进行评议打分的过程”。但事实上，真实且有效的绩效管理，是制定绩效目标、跟踪绩效过程、考核和反馈绩效以及管理体系改进这一大闭环，而不仅是考核和打分。

4.2 过度关注结果，忽视过程，更不重视反馈和持续改进

从利邦药业的绩效管理看，往往只看结果，而对为什么产生这个结果的过程和后续如何改进没有给予什么关注。这样往往导致员工只关注自己的考核结果，不关注企业的战略目标如何实现，不关注绩效管理和企业战略目标的关系。

4.3 绩效管理专门人才匮乏

不少绩效管理人员不能理解绩效管理的本质，往往依葫芦画瓢的做绩效管理工作，只注重考核，不知道考核的最终目的是什么，也就无法制定出一套科学合理的绩效管理体系，在考核过程中也很少进行沟通交流，认为就是填填数据的过程，让绩效管理基本形同虚设。

5. 完善利邦药业公司绩效管理的对策建议

5.1 根据企业战略目标，建立绩效管理体系

绩效管理是涉及到企业全体员工的一项重要的管理活动，与企业的战略目标和每个员工的切身利益息息相关，它由制定绩效目标、跟踪绩效过程、考核和反馈绩效这一闭环组成，主要的目的是实现企业战略目标，不仅仅是为了绩效考核，发奖金什么的，那只是很小的一个部分。要做好绩效管理，必须明确企业战略目标，在明确目标的前提下，对目标进行层层分解，把目标落实到每一个层级，部门再分解到每个具体的人，使得部门目标和部门对应，个人目标和个人对应。企业目标的制定要考虑外界环境的变化，国家的产业政策以及企业自身的条件等。利邦药业企业作为制药企业，从大环境来说是非常有利的，因为我们国家逐渐步入老龄化，人们对药品的需要在不断增加，医药市场的规模在不断扩张，利邦需顺应趋势，实施增长型战略，把握住当下国家对于大医疗产业的大力支持，采取有效手段进行规模，同时根据国内、国际药品市场需求的不断变化，结合自身的实际情况，开拓新的市场。根据环境情况，结合企业实际条件，提出如下目标建议：五年内利邦药业企业生产的药品种类达到15种左右，产值达到12亿元左右，税收达到5000-6000万元，利润达到1.2亿元左右，药品覆盖区域扩大到长江经济带，同时向西南地区延伸。，另外产品结构要不断完善，多生产附加值高的产品，逐步减少低附加值产品生产。

5.2 开展自上而下、自下而上的调查，邀请专家建立科学的绩效评价体系

关键绩效指标的确定是建立科学、有效的、完善的绩效评价体系的关键。 不少企业搞绩效考核，”雷声大，雨点小“，考核流于形式，分析原因很大程度是由于指标设计不合理、指标权重不合理、考核过程太繁琐。要建立建立科学、有效的、完善的绩效评价体系，必须由内及外的开展调查研究。从企业内部来说，要开展自上而下、自下而上的调查，绩效管理小组针对每个部门制定绩效评价体系，每个部门根据绩效小组制定的绩效评价体系进行讨论，然后反馈给绩效小组，绩效小组在充分考虑反馈意见的基础上，修改绩效评价体系，如此反复，达到大家比较认可这个评价体系。从外部来说，要邀请绩效评价专家、行业专家、宏观经济环境专家等，对本企业绩效评价体系进行评价，给出他们意见，再根据他们意见，对原来内部讨论过的绩效评价体系进行修改和细化。以下例子详细阐释如何确定立邦药业市场部经理的KPI:

第一，绩效小组根据市场部的特点，确定市场部的KPI考评指标。

第二，确定各个指标的权重。

第三，建立市场部KPI考核指标体系。

第四，市场部对KPI 考核指标体系进行反馈，绩效小组进行修改。

第五，相关专家对KPI 考核指标体系进行评定，确定最终方案。考核指标确立后要有明确的评价标准。

5.3建立企业文化引领绩效管理的文化氛围

改革开放40年了，但是平均主义思想，“排排坐，吃果果”的意识仍然大有市场，企业要是不根除这种思潮，对以绩效为核心的企业文化建设就是一个绊脚石。要有效地实施绩效管理，必须建立企业文化引领绩效管理的文化氛围，让员工和管理层对绩效考核形成共同的认知。高绩效的企业文化往往具备这些特征：

（1）公平公正性。这是绩效考核的首要因素，没有公平公正，绩效考核就无从谈起如果绩效考核做不到公平公正，很可能导致“劣币驱逐良币”的现象。作为企业管理层，必须营造公平公正的工作环境，赏罚分明、权责分明，使得敢作敢当，奋发有为。

（2）良性竞争性。竞争合作是当前市场主旋律，竞争中有合作，合作中有竞争企业内部和企业外部都是如此，作为家族性质的民营企业，利邦药业仍然存在民营企业的一些自身缺陷，所以，尤其要克服利用裙带关系所带来没有能力也做领导，人浮于事，照样拿高工资的现象。

（3）主动承担责任的使命性。主动作为，勇挑重担是一个企业做大做强的重要因素，一个没有敢死队的部队很难攻克堡垒，一个没有敢死队的企业很难永立潮头。一个企业必须有一群主动承担责任，用于克服困难，不达目的决不罢休的勇士。

5.4 提高基础管理水平，为绩效管理架好桥、铺好路

绩效管理体系的建设扎根于企业的基础管理。高效的基础管理是绩效管理的保障，因为绩效管理必须以基础管理的数据资料为依据。为确保绩效管理科学有据，提出以下建议：

(1) 充分利用大数据手段，完善日常管理。日常数据的收集是企业管理的重点，也是难点，往往花费很大的人力、财力，，而数据收集工作又是企业管理不可或缺的工作，建议企业充分利用大数据等现代科技手段，不断完善日常数据收集，为绩效管理提供数据平台支撑。

(2) 进一步提高人力资源管理部门的地位。对于绩效管理来说，人力资源部门处于中心地位，人力资源部门是绩效管理的发起者、组织者、设计师、执行者，同时又是改进者、完善者。只有给人力资源部门较高的地位，才能树立该部门的权威，绩效管理的措施、手段才有可能得到顺利实施。

6.总结

绩效管理是一个动态的过程，它要不断随着内外部环境的变化，进行动态调整和完善，任何企业，国有企业还是私有企业照搬其他企业的管理方法和手段，都很难达到预期目的，因为不同地区市场环境不同，不同时期市场环境也不一样，照抄照搬注定会失败。因此，将我国国情和各企业自身情况纳入绩效管理的考量，是建立具有本企业特色的绩效管理体系，进而提升企业竞争力的必由之路，促进企业不断发展提高。

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