浅析HRBP的角色认知和定位

浅析 HRBP的角色认知和定位

陈钰

（北京小熊博望科技有限公司，北京 100000）

摘要：HRBP的主流认知，业内一般参照阿里以及华为，有定位为政委，有定位为副驾驶，有定位为管家，也有定位为打杂，具体HRBP所扮演的角色以及所承担的工作，既取决于个人能力，也取决于业务需要，最重要的是，HRBP要牢记，自己是业务伙伴，而不是业务部门的伙伴。HRBP的工作重点是战略落地和创造价值。

关键词：HRBP；角色认知；定位

1. HRBP的主流角色认知

我们先溯源一下HR发展的阶段：从工作重心的角度分为四个阶段，包括事务性HR（公司20-30人，老板对员工了如指掌，HR的主要工作也就是考勤、发薪，招人等事务性工作，重点是如果提升效率）；专业性HR（企业规模扩大，人员增多，需要按照职能模块，利用专业解决问题，这个时候的HR除了按照招聘、培训、绩效、薪酬等进行分工，还需要解决多层次人员技能培养、企业文化共创以及知识沉淀等企业发展问题；但这个时候，HR还在自己的专业化道路上持续修炼，重点也是如何提升专业度）；战略性HR（为了保证企业成功，需要HR从战略的角度出发，链接企业上下员工，考虑HR的战略和实践，包括储备人才，提升领导力，优化团队结构，做好精细化管理等等，工作重点于战略落地），市场价值的HR（公司最终追求的是市场价值，HR的工作需要与市场价值链接，我们需要回答我们做的组织建设，人才领导力，文化建设是如何帮助我们提升市场占有率，赋能业绩增长，提高口碑和市场品牌形象的，工作重点在于使HR成为效益驱动部门）。

HRBP源于HR三支柱，根据百度百科：HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。可见HRBP的角色定位，核心在于服务于公司战略和创造价值。

2. 如何定位HRBP

HRBP存在的本质，是要服务于公司的战略、管理和文化。目前对于HRBP的主流诠释，业内落地实践公认比较好的：可以参考阿里的政委，和华为的HRBP。这两个公司的HRBP风格迥异，但是又大获成功，究其原因，是对公司战略、管理、文化的和谐承接。

我们先分析阿里的政委（HRG），政委这个词在我党革命发挥了重要作用，他的角色非常特别，既不是督军，也不是参谋，更不是军事主官。但是政委的设立，保证了价值观的传承和文化的素质，也保证了军队的稳定性和向心力。阿里的HRG/HRBP，首先要人事合一，聚焦业务调整组织，要确保业务和组织相匹配；其次是具备业务理解能力，因为阿里是生态型业务内外部环境都复杂；最后是闻味官（阿里政委的工作四法“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”），阿里文化十分强势，政委要承担文化落地、传承、守卫的任务甄别团队成员有没有阿里味。

阿里对HRBP的要求，源于阿里的业务特征：阿里是一家TO B公司，TO B公司的核心是服务好客户，结合TO B服务的非标属性共同决定了，一线员工那里有最丰富的信息,决策必须在信息最丰富的地方做出，因此阿里的中层员工和基层员工都被充分授权。客户中心公司的另外一个特点是，必须围绕客户构筑自己的组织架构，形成一个紧密协作的合成作战单元，所以，阿里按照事业群、事业部的方式划分组织架构，而不是按照职能分工来划分组织架构，因为按照职能分工，势必导致对客户感知和响应变慢。这样的结构使阿里成为有机式组织中的佼佼者。

因此，阿里的HRBP比其他公司的HRBP，其中一个特点看上去比较灵活，没有常规性的标准：比如招聘kpi 90%算不算OK？销售人员绩效完成100%是不是可以评A？都需要根据战略、市场、业务进行调整。而这也基于阿里的HRBP深入了解业务，而阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的，HR参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，背后都逻辑是，业务人员都只看自己的业务板块，而HRBP是站在业务团队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司业务。阿里的HRBP的另外一个特点是自下而上，更多的时候，决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，与阿里的有机式组织结构完美映衬。

华为的HRBP则是另外一种风格格调，华为和阿里的共同点在于业务全球化，有大量区域分公司，阿里业务多变而且面向终端客户，所以给人感觉比较灵活甚至是比较野，有江湖气。华为的业务需要面对运营商，提供技术服务和产品，内部有强大的流程基因，强调精细化运作、流程和控制。于是我们看到华为的HRBP身上严谨的特质，这也是基于华为对HRBP有华为精细化的六个角色，25项关键活动HRBP的V-CROSS角色模型。

三、浅析HRBP角色认知和定位的落地

在实践工作中，HRBP的角色认知和定位，取决于公司战略需求和业务需要，不取决于HR本身的专业诉求，更不取决于业务部门的需要，正如再三强调的，HRBP是人力资源业务伙伴，不是业务部门伙伴。

1、get first things first。

作为一个HRBP，你可能每天面临诸多工作，包括但不限于：完成业务部门招聘、帮助部门解答人事制度，完成离职面谈，组建部门团建，优化部门人力流程，考核部门面试官，完成部门人才盘点，制定人员晋升，对岗位进行配置优化，制定培训方案或者赋能方案。完成这些to do，也许绩效kpi/360上业务部门能够给A，但无助于价值实现。告诫HRBP不要只顾低头干活，把自己陷于日常工作或者问题解决中，一定要抬头对标公司战略：我们的价值目标是协助公司战略落地。对于HRBP来说，参与公司的战略会议，了解战略构思的过程非常重要，只有你正确的理解了战略，你才能正确的帮助战略落地。一件事情，开始就不正确，那接下来的结果就是开始失败。一个执行不到位的正确战略依旧高于执行满分的错误方向。所以，选择做什么比努力去做更重要。

2、解决问题的第一步，正确的定位问题。

如何落地战略？第一个步骤就是需要对部门进行战略传递。现实中，大多数业务负责人都只站在自己部门的角度去看待公司战略，那么在部门制定业务计划的时候，就必然无法帮助公司的战略落地。HRBP应该保证信息的高度透明和知识的充分沉淀，其重点在于引入效率提升工具，制定信息流程规则，去保证信息流通。以目标管理为例：一线执行需要知道公司的目标是什么，我们的业务要做什么，我个人要达成什么，同时，需要目标变动的时候及时拉通对齐，以保证上下一致。市场上关于OKR 各种saas软件足以帮助我们达成这个目标：我们可以以季度去建立，并以双周的频率去review对齐，帮助我们在全公司内管理好公司的目标/业务的目标/个人的目标。在项目进度管理上，云文档的在线编辑和评论，各个相关人同时完成kickoff，相当于会议+文档+共创的同时并发，省去了往复讨论，修改的时间，完成了知识的系统化沉淀，满足了管理者不参会但是实时了解项目动态的需求。

3、做难而正确的事情

出于利益、自我保护或者本位主义，并不是每个公司，每个业务部门都允许HRBP参与/旁听业务部门会议的，这样会导致HRBP无法了解业务，也无法从业务的角度了解痛点，输出人力资源解决方案。做HR既要顺应人性，也要挑战人性。做人是做事的基石，做事是做人的结果。要做好HRBP，首先要获得业务部门的信任，而获得信任的第一步，是要让人识别你做人的人品、底蕴和修养，通过建立联系（和业务部门一起加班、吃饭、团建、参与部门的一下工作），建立可靠性（通过自己的专业能力，让对方对自己核心能力建立信心，认可业务解决方案）最后达到建立信任关系。这个过程会有摩擦，会很漫长，但是成功的人，都知道一个道理：做正确的事情，然后才是把事情做正确。

参考文献

[1] 《从HRBP到HRD：HR如何像CEO一样思考》

[2] 《做难而正确的事情》

[3] 《拼多多和Shopee的崛起》

作者简介：姓名：陈钰 性别：女 籍贯：江西 民族：汉 出生年月：1982.08 学历：硕士 职称：高级经济师 研究方向：人力资源管理实践。