基于“六位一体”的供电服务员工队伍素质提升管理体系的构建与实施

基于“六位一体”的供电服务员工 队伍素质提升管理体系的构建与实施

孙亮

国网济南市章丘区供电公司，山东 济南 250200

摘要：基于“六位一体”的供电服务员工队伍素质提升管理体系的构建与实施背景。供服员工在个人职业选择过程中，除了薪酬福利之外，越来越注重工作氛围、社会地位、学习机会、发展空间等软条件。这说明供服员工越来越重视个人的发展，而原有的人力资源管理模式使供服员工难以实现归属需求、尊重需求、自我超越等更高层次需求的满足。

关键词：六位一体；供电服务员；管理体系；构建与实施

引言

随着电力体制改革的进一步深化，建立“六位一体”的创新工作体系，可以整合创新资源，完善创新管理机制，构建创新成果资源池，加强创新成果的推广应用和创新课题的深度研究，为公司提质增效和改革发展注入新的动力和新的活力，全面推进公司健康可持续发展。

1 基于“六位一体”的供电服务员工队伍素质提升管理体系的构建与实施主要做法

1.1 开展通关考核，营造良好氛围

根据全能型数字化供电所建设和优化供电营商环境工作要求，深入落实“三项制度”改革，每年1月份，面向全体供服员工队伍，开展一次岗位任职资格通关考核，坚持“基础基本，实际实用”的原则，树立“能上能下”的岗位任职导向，进一步激发供服员工提高业务技能的积极性，营造“学习技能、崇尚技能”的良好氛围。

1.2 开展全员轮训，提升队伍素质

持续优化供服员工人才培育体系，完善台区经理、综合柜员全员轮训机制，建立全覆盖、多专业的技能骨干常态化培训模式，每年冬夏训期间，计划组织开展供服员工全员轮训活动。针对供服员工存在的知识、业务技能欠缺等问题，靶向发力基础、基层、基本功三方面，通过实际、实效、实用的业务培训，着重提升其综合能力素质，打造一专多能“复合型”员工和“全能型”台区经理、综合柜员。

1.3 开展岗位竞赛，展现供服风采

每年夏训期间计划开展一次供服员工岗位竞赛活动，为供服员工提供一个高层次的自我展示平台，进一步激发其工作积极性、思维创新性和成才能动性。岗位竞赛以“大讲堂”、岗位技能竞赛、技术比武等多种形式开展，重点考察参赛员工的专业技术技能水平、沟通表达能力以及综合素质水平。参赛选手围绕公司年度重点工作，结合岗位特点，选取贴近管理提升、安全生产、优质服务、创新创效的实际工作案例，发挥自己的岗位技能特长，全方位展示供服员工自身风采。

1.4 开展绩效评等，激发队伍活力

为扎实推进全员绩效管理，客观、公正的开展员工绩效情况评定，为实现“员工能进能出、收入能增能减”提供有效支撑，每年12月份，组织开展一次供服员工年度绩效等级评定工作。各单位主要负责人是供服员工绩效等级评定的责任主体，应积极应用多元量化考核工具，突出业绩导向，准确、客观的评价员工绩效情况，积极营造“业绩优，等级优”的良好氛围，进一步激发队伍活力。

1.5 开展岗位竞聘，盘活内部存量

强化岗位管理，打破身份限制，突出能力和业绩导向，面向全体供服员工开展一次岗位竞聘，打通供服员工岗位晋升通道。通过自主报名、资格审查、笔试面试、综合评审、结果公示等一系列环节，聘任优秀供服员工担任供电所班组长、“三员”和供电服务公司工程队安全员、副队长等职务，逐渐打破供服员工职业发展“天花板”。新聘用人员全部执行聘期制，签订岗位聘任书。强化聘期管理，细化上岗条件、考核目标，明确任中不合格解聘、任期届满自然解聘，强化契约意识。严格聘期考核，实行聘期内年度、聘期满“双重考核”，考核合格续聘，同时岗位的晋升与供服员工薪酬水平直接挂钩，营造能者上、庸者下的良性竞争机制，进一步增强供服员工的契约意识、竞争意识和危机意识，有效激发队伍活力。

1.6 开展岗位交流，实现人岗匹配

异地岗位交流是解决一些基层单位人才匮乏、带动人才队伍建设的有效途径，通过人才异地岗位交流，学习先进理念、经验和方法，可以实现互学互鉴互长，同时还有力规避了廉洁风险，堵塞了以电谋私等弊端。为使供服员工在公司内部有序、有效的合理流动，实现人力资源的最佳匹配，提供更加广阔的发展空间和舞台，公司每年根据各基层单位岗位需求情况开展供服员工异地岗位交流工作。

2 基于“六位一体”的供电服务员工队伍素质提升管理体系的构建与实施效果

通过基于“六位一体”的供服员工队伍素质提升管理体系的构建与实施，建立常态化的长效运行机制，公司有效激发了供服员工的最大潜力，各项工作及业绩指标成果丰硕，有效提升了公司的核心竞争力与发展软实力。同时，公司不断总结、提炼、分享经验做法，产生了较强的示范推广效应。

2.1 营造进取氛围，保障公司整体业绩水平全面提升

供服员工“六个一”活动的实施，为供服员工提供了自我价值实现的机制和平台，实现低成本、高效益的激励运营新模式。目前公司共有236名台区经理和综合柜员获评星级员工，其中6人获评四星级台区经理、综合柜员，2人获评五星级综合柜员。通过人力资源运营管理各项工作联动的激励整合，多方位地激励供服员工朝着业务发展努力进取，促进经营目标的达成。公司率先实现三星级供电所全覆盖，白云、曹范供电所分获五星级、四星级供电所称号；高压预收结转比率、企业电e宝交费比例等指标均列全省县公司首位。

2.2 淡化用工差异，整合供电服务公司的运营合力

供服员工“六个一”活动的实施，使广大供服员工深刻体会到自身工作的意义与价值，工作主动性和积极性得到了极大地激活与促进。在供电所内部削弱淡化了用工性质的差异，供服员工与全民员工同奖同罚，促进了供服员工的团队意识和协作精神进一步增强，团队凝聚力大大提高。通过建立供服员工“星级评定、岗位晋升”双通道职业发展体系，员工清楚地明白公司对员工行为的期望方向，使员工最终将自身的努力、贡献与公司发展结合起来，实现员工与企业的共赢。

2.3 结构趋向合理，供服员工队伍综合素质持续增强

合理利用管理性减员“退一进一”的补员招聘政策支持，2019-2021年章丘供电服务公司共招聘录用104名年轻优秀的大学生进入供服员工队伍，有效缓解了近年来因供服员工劳动合同到期解约人数增多的压力。随着员工入口的不断畅通，供服员工队伍素质得到了极大提升，队伍平均年龄降至35.3岁，中专及以上学历人员占比达90.57%，队伍结构逐步呈现年轻化、高学历特点。将班组大讲堂与新（扩）建、技改、大修等项目有机结合，注重在实践中提升供服员工的技能水平，通过加强岗位培训、互动培训，使供服员工对优质服务、营销技术、设备运维等业务有了全面的掌握，能够有序开展新能源、事故处置等各类营销服务及设备运维工作，实现了供服员工由“技能型”向“运行、维护、检测、评价”的复合型人才转变，有效提升了工作效能和专业管理水平。

2.4 打造试点样板，助力人力资源管理同步登高

公司先创先试，为其他基层单位全面建立科学、规范的供服员工职业成长通道体系建设提供了较好的借鉴与参考，具有较强的推广应用价值。通过“六个一”活动的开展，公司绘制了供服员工职业成长“一张地图”，打通职位晋升、星级评定双通道，为员工职业成长持续“精准导航”，同时因地制宜地将管理经验、管理优势逐步引入其他基层单位，典型经验入选国网山东省电力公司人力资源管理创新十大课题。

3 结束语

基于以上分析，创新实施了国企数字化转型背景下的基于“六位一体”的供电服务员工人力资源运营管理，旨在消除管理盲区，致力转变工作作风，全面提升供服员工工作质效。

参考文献:

[1]吴红,朱敏.地市供电公司基于“六位一体”创新管理体系构建与应用[J].电力设备,2017,(35).

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