城市轨道交通运营人力资源规划研究

城市轨道交通运营人力资源规划研究

代然然

天津三号线轨道交通运营有限公司 天津， 300000

摘　要：城市轨道交通运营人力资源规划是人力资源筹备的前提，直接决定人力资源筹备能否匹配工期需要、人工成本控制、员工职业发展等诸多方面，影响深远。城市轨道交通运营单位需正确认识到建设和运营筹备所处外部环境的严峻性，统一思想认识，未雨绸缪开展相关研究工作，并落实具体行动计划，积极开展人员招聘和培养工作，从而打造一直精简高效、结构合理的运营人员队伍，为运营业务筹备奠定坚实的人才保障基础。

关键词：人力资源规划；策略；步骤

前言

人力资源规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领，与企业的发展战略相匹配，是组织战略制定、实施、实现中的重要环节。城市轨道交通运营由于涉及人员体量大、培养周期长，涉及的人工成本大，已经成为影响线路能否高水平筹备和运营的关键因素。本文从城市轨道交通运营实际出发，总结行业特点，提出城市轨道交通运营人力资源规划及实施策略，有力支撑运营业务需要。

1人力资源规划的核心任务

城市轨道交通运营人力资源规划是为了实现运营筹备、试运行、开通评估、开通初期运营、正式运营等目标，根据企业外部环境因素分析所采取的人力政策、策略和相关活动过程的总和。城市轨道交通运营人力资源规划既有一般企业人力资源规划的共性，又有轨道运营的行业特点，因此，运营人力资源规划需要做到一般共性和行业特性的有机统一，未雨绸缪，为运营人力资源配置提供依据。

2人力资源规划的基础

开展运营人力资源规划的基础条件主要包括：新线开通时间目标及主要工期节点基本稳定，车站数量、运营里程、列车数、设备数等各项基本参数基本明确，运营单位组织架构、岗位体系已基本搭建完成，参与人力资源规划的核心高层管理人员、技术骨干、人力资源规划专业人员到位。

3总体工作步骤

3.1确定数量与结构

参考行业经验，结合本单位运营管理模式、维修管理模式等实际情况，框定人员总体规模；在此基础上，结合成本管控、员工职业发展等需要，确定人员结构（各层级结构、各专业配置标准），结合各岗位配员关键参数（车站数、公里数、车卡数等），制定定岗定编。

3.2制定具体实施计划

参考行业经验，确定人员培养周期，以及新线人员新老比例目标，充分考虑后续新线的储备培养需要、运营初期人员技能水平不足等情况，结合人才市场供给、培训容量等因素，在盘点现有人员储备情况的基础上，制定招聘计划、培训计划，明确具体策略，取得人员数量、质量、结构、成本之间的平衡。

3.3动态调整

在实施各项计划的过程中，及时回顾、总结，根据最新的情况修正、调整。例如，根据各专业新技术的引用、新模式的实行，不断优化岗位配置标准；根据新线关键参数的变化，调整各岗位定编；根据工筹的变化，调整招聘时间；根据社会招聘与校园招聘的实际效果，调整各渠道的招聘计划，等等。

4具体计划

4.1定岗定编

4.1.1建立岗位体系

岗位体系包括岗位分类、岗位分层、职业发展通道、任职资格。岗位分类指根据战略，结合组织规模因素，对具有相似工作性质和任职要求的岗位，按照岗位类别、序列、职族三个层次进行横向划分；岗位分层指根据组织架构、组织规模、管理幅度及工作能力要求，对岗位进行层级上的纵向划分；职业发展通道指根据组织管理需要，为员工设计的在不同类别/序列/职族、不同层级岗位间的发展路径和规则；任职资格指根据岗位工作目标，担任不同岗位所应具备的相关任职条件和资格要求，一般包括学历、专业、工作经验、能力、知识技能等方面的要求。

4.1.2人员总量规划

行业内一般以“每公里人数”衡量地铁运营人员配置水平（50-60人/km），该方法的优点是简单快捷，但未考虑到线路特性差异（车站密度、客流强度等）。近年来，通过同行业调研数据分析显示，运营单位配员的因素更多受车站数而非公里数影响，其理论解释是城市轨道交通运营单位的作业任务主要分为车站和区间（场段），其中以车站作业人员需求为主且相对恒定，而区间作业人员需求与站间距存在线性关系。在该口径下，“每车站人数”平均在90-100人之间。城市轨道交通运营单位可结合本单位线路特点、人员技能水平、管理运作水平、所处的发展阶段，合理确定总量配置标准。

4.1.3专业结构及层级结构规划

城市轨道交通运营同时具有技术密集型+劳动密集型的特点，需要建立一支精简高效的人才队伍，既要确保必要的管理技术力量，又要避免“将多兵少”的局面。因此需首先对各岗位序列进行合理的比例控制。对应各级组织架构的管理人员（车间/分部及以上各级单位正副职），一般控制在3-5%；安全、质量及轨道运营相关技术人员一般控制在10-12%；人力资源、财务、合同等专业人员约占3-4%。以上三者合计一般控制在16-20%之间，在运营线路较少的初期往往处于较高比例，随着运营规模的扩大，所占比例逐渐降低。生产运作人员比例一般不低于80%。

对于技术、专业及生产运作序列内部各层级比例，除按照架构和职能必须配置的调度、班组长等岗位外，其余岗位（如司机、检修人员）一般按照橄榄形结构进行设置，目的是保持人才队伍稳定，同时控制人工成本。高级及以上比例一般控制在15-20%，中级一般控制在40-50%，初级一般控制在30-40%。

4.1.4岗位配员标准

参考行业经验，对各序列、各岗位设定配员标准。配员标准可结合实际运作模式、设备设施情况、维修规程等进行调整、优化，但不得突破总编制及层级结构。其中，部分生产运作序列岗位配员所联动的关键变量如表1。

4.2招聘规划

4.2.1经验结构

有经验人员：指具备岗位上岗资格或相应岗位经验人员，一般不低于20%。但结合行业经验，因该渠道招聘量有限，一般只作为一种辅助方式，不宜寄予过高期望，对不足的部分，需补充无经验人员（新兴轨道交通运营企业在筹备首条线时，有经验的管理、生产骨干人员比例普遍低于20%）。

无经验人员：约占80%，优先以校园招聘为主，若校园招聘效果不佳，则将相应计划调整为社会招聘，入职后参加岗位培训。

注：生产运作人员培训周期3-6个月不等，专业技术人员培养周期约1年，方具备独立上岗/开展工作能力。

4.2.2储备率

主要考虑新兴轨道交通运营单位首条线开通运营时，由于员工技能水平、管理能力不足，加之为后续新线培养人员需要，需确保必要储备；随着运营经验的积累、人员技能水平的提高、新线的陆续开通，储备率逐渐下降，每公里人数逐渐向定编靠近。同时，若同时筹备多条新线，或一条新线体量过大，则需要考虑人才市场供给、企业培训容量的限制，提前开展招聘工作，以确保人员足量到位。

5结语

截止2020年底，中国内地已有45座城市开通了城市轨道交通运营线路，运营线路长度7978.19km。“十四五”期间，中国城市轨道交通将持续处于高增长状态，运营里程有望新增5000km，年均新增1000km左右；按照行业经验，同时考虑到人员跨行业流失、退休等因素，预计平均每年运营新增人力资源需求超过6万人。人才市场尤其是中高级骨干人才、关键核心岗位人才呈现供不应求的局面。如何制定科学合理的人力资源规划，确保人员数量充足、结构合理、成本可控，逐渐成为行业内尤其是首次筹备新线的相关运营单位研究的重点。

参考文献

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