某核电厂设计分包项目现场设计问题处理管控改进措施

某核电厂设计分包项目现场设计问题处理管控改进措施

张 骞

深圳中广核工程设计有限公司上海分公司 ,上海 200030

摘要：本文依托某核电厂设计分包项目，立足于现场设计流程管控问题，梳理出4大痛点，制定了5大举措，问题识别有效全面，提升措施合理可行，实现了“三地四处五方”设计协同目标，从而满足项目现场需要。

关键词：管理提升和流程改进；根本原因分析

1.背景概述

本项目建造模式采取分岛总承包，国核联队为核岛总承包，上海核工院为核岛设计总包单位，中广核设计院为核岛设计分包单位。

项目之初，我院收到现场技术问题澄清（RFI）函，此问题从现场发出到最终关闭共耗时23个日历日，大大超出了双方约定时限（约定时限为5个工作日内完成），难以及时有效满足现场需求。现场设计变更和设计澄清（以下简称“现场设计问题”）管控亟需进行改进。

2.实施过程

2.1 总体思路

现场设计问题管控涉及到“三地四处五方”，“三地”指3个城市；“四处”指4个办公点；“五方”指5个不同的单位主体。为全面解决该问题，成立了专项组，通过“调研管理程序、复现典型案例、剖析根本原因、借鉴良好实践、充分有效沟通”等一系列方法，提出4大问题痛点，制定5大改进举措，制定适合本项目的现场设计问题管控优化方案。

2.2 访谈调研和流程复现

2.2.1 国核联队管理程序

国核联队遵循的管理程序为《RFI、E&DCR和NCR操作细则》 ^[1]，类型为以下三种：

RFI（技术澄清要求）指项目建设过程中由发起方提出的对受控设计文件进行澄清的申请文件，包括建安类和采购类澄清要求。

E&DCR（工程设计变更申请单）指项目建设过程中由发起方提出的对受控设计文件进行变更的建议文件，包括建安类和采购类变更申请。

NCR（不符合项报告）指用于记录不符合的状况、技术处理措施要求，以及批准的处理措施的实施，重新检验的标准，可接受性判定结果的表单，包括建安类和采购类变更申请。

经分析，在《RFI、E&DCR和NCR操作细则》中，未考虑设计分包单位处理现场设计问题的要求，造成设计分包单位无章可循。

2.2.2 国核联队管控平台

经调研，国核联队现场问题处理流程可通过EDRMS（文档管理系统）电子平台化运转，实现国核工程公司、上海核工院、建安承包商等多地点、前后台协同、无纸化办公。但由于没有设计分包经验，EDRMS平台尚未对设计分包单位开放外部端口，总、分两设计院的正式信息交换只能通过工程函件实现。

2.3 痛点梳理

痛点1：管控职责不清晰

项目之初，设计分包管理制度不健全，造成工作无章可循；经办人对于分包范围界定和专业分工的认识有限，管控职责存在不清晰的情况。

痛点2：管控平台不统一

EDRMS平台未对设计分包单位开放外部端口，总、分两院未能实现在同一电子平台办公。多平台切换处理现场问题，流程长、时间久、跟踪难，且易出现人因错误，造成流程失控。

痛点3：管控台账不完备

多方的管控方式存在差异，要求不统一，易发生遗漏、遗忘的情况，尤其是问题复杂、花费时间长的现场问题无法做到有效跟踪。

痛点4：监控措施不到位

工程函件和现场问题处理单的管理要求不同，环节繁多，涉及的经办人多，流程长、时间久、跟踪难，且易出现人因错误，造成流程失控，难以满足现场问题处理的要求。

上述问题不能尽早得到有效解决，会严重影响到项目建安进度。而解决问题的关键是形成统一、完善、高效的现场问题处理管控优化方案。

3.改进举措

3.1 总体方案

根据合同要求和管理需要，制定管理规定，明确职责和分工，统一电子化平台，建立共用的管控台账，强化监控措施，使工作规范化。

3.2 具体举措

举措1：制定项目专用的管理规定

编制《分包项目现场问题处理操作细则》、《设计分包项目设计变更管理细则》等专用程序，建章立制。

举措2：实现在同一设计平台办公

为适应新合同、新协同模式的要求，完善EDRMS平台，开放设计分包单位使用的外部平台端口，实现在同一设计平台办公，保证信息传递的及时性和准确性，解决“三地四处五方”的设计协同问题。

举措3：确定多方信息交换的唯一接口人

设置工作唯一接口人，及时获知信息和任务督办，加强有效沟通，提高工作效率和质量。

举措4：规范设计问题处理单格式，建立共用的台账跟踪表

确定台账跟踪表模板，内容包括：问题处理单编码、版本、主题、是否关闭、发起方及责任人、处理方及责任人、变更分级、原因分类、影响专业等；同时在显著位置添加单位LOGO，以便识别和区分问题处理的责任方，定期确认台账的及时性、准确性和完整性。

举措5：现场集中办公，增进沟通和交流

设计分包单位增派现场设计代表，加入现场国核联队设计管理团队，实现现场管控和沟通无缝对接，及时与设计分包方后台进行沟通。

4.效果展示及总结

按照改进后的管控方案，现场设计问题处理的流程大大简化、用时大大缩减，增强了问题解决的规范性和时效性，从最初23个日历日缩短至平均4个日历日，满足现场时效需要。

一切项目管理活动要着眼于关键干系人，掌握关键干系人的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求和期望，以确保项目能够成功^[2]。这一点对于中国实战环境下的项目管理尤为重要。出现问题后我院秉承“不等不靠、主动思考、先行先试”的工作作风，站在全局思考问题，主动与多方干系人沟通商议，积极促成管理改进方案达成共识，使得问题隐患在项目未开工之前得到解决，大大提升了本项目关键干系人-国核联队项目办对我方的满意度，增进了双方合作关系。

综上所述，现场设计问题处理流程改进措施，为项目即将面临设计、采购、施工交叉进行的工程高峰期，提供了管理保障。本文解决问题的方法可以举一反三，供管理改进工作参考使用。

参考文献

[1] 上海核工程研究设计院，管理程序:《RFI、E&DCR和NCR操作细则》.

[2]（美）Project Managemnet Institute著.许江林等译,项目管理知识体系指南（第5版）,电子工业出版社,2013.

[3]中广核工程公司，管理程序: 《施工CR处理流程》