浅谈制造型国企生产一线青年人才培养工作——以卷烟制造企业为例

浅谈 制造型国企 生产一线青年人才培养工作

——以卷烟制造企业为例

曾昕

红云红河烟草(集团)有限责任公司团委书记

摘 要：近年来，烟草行业面临着新挑战和新形势，企业管理提升、迈向高质量发展成为各大烟草制造企业的发展主题。在这场助推高质量发展的浪潮中，青年人才将在管理和技术层面逐步承担起主要责任和使命。本文以卷烟生产厂青年人才培养的实践为主要依据，通过分析一线青年人才培养的现状和难点，就如何做好青年人才培养提供有效建议。

关键词：青年人才 生产一线 机制

青年员工是一个有着自己特性的群体，有强烈的自主性，成就欲望高、学习欲望强，自我满意度感受需求高。国企因其涉及的重要产业、掌控的国家资产和税收地位，对于高素质、高学历人才有较大吸引力，每年新招聘员工中高学历青年占比很高，但在实际的人才任用和配置方面往往存在专业不对口、年龄配置不合理、岗位缺失等问题，青年成长为核心人才需要针对岗位进行较大的自我转型，而在转型过程中又缺乏充分的引导，青年成长成才渠道不畅，导致企业人才储备不足和青年迷茫的双重困境。

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2. 目前一线青年人才培养存在的难点

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2. 对青年培养的重要性认识不够深刻

习近平总书记在党的十九大报告中指出：“青年兴则国家兴，青年强则国家强。”习总书记从实现中华民族伟大复兴的必然要求，应对日趋激烈国际竞争的迫切要求，实施创新驱动发展战略的根本要求，满足广大青年成长成才的内在要求四方面强调在中国特色社会主义新时代，要从党和国家事业的持续发展和战略布局的高度，充分认识培养青年人才的重要性，努力做好青年人才培养工作。

从企业自身的角度来说，科学持续的人才培养和使用机制是现代企业的核心竞争力，青年人才成长与企业高质量发展应构建起一种“双赢”的契约。制造型企业以生产力和生产效益的持续革新为立身之本，青年员工是创新创效的主力军，卷烟生产厂一线对青年技术技能、专业管理人才的需求量较大，且这两类人才需要长期的培养锻炼才能成就。目前，传统卷烟制造厂的核心技术技能、专业管理人才年龄集中于40-55岁，35岁以下的核心技术和管理人才占比较低，在技术维修和创新方面已经出现了人才断层。

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3. 缺少对青年人才培养的战略谋划

青年人才培养需要较长的周期，企业必须从战略层面系统谋划和制定所需各类人才的培养规划。卷烟制造企业的生产一线青年众多，但岗位相对单一，围绕生产以操作岗为主，机电修理、质量检验、基层管理、业务核算等岗位有限，受国企用人机制与晋升机制等因素影响，青年员工的成长路径不明晰，人才培养制度未能纳入企业长期发展战略中去，不同部门、不同班组之间的培养机制都存在差异，导致青年员工的业绩和能力认可范围受限，未能得到通用型认证。青年人才成长过程存在一定程度“自然生长”、“看机遇发展”的失序状态，不利于有志青年将自身职业长期规划与企业远期发展相结合，浪费了青年员工特有的、能助推企业革新的源动能。

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4. 对青年员工的实际诉求关注度不高

国企对青年员工的培养不够开放，存在一定程度的企业主观意志，更多要求青年自我进步来适应和满足企业需求，对青年员工的实际诉求关注度不够，没有形成人才培养的双向沟通和共赢机制。美国管理心理学家施恩提出"心理契约"理论，是个人将有所奉献与组织有所获取之间，以及组织将针对个人期望收货而有所提供的一种配合。放在企业里，则是一个员工为了获取自己想要的对企业有所奉献，企业为了自身更好的发展，对个别员工期望提供的一种配合。是无形契约，只是通过双方自身感受与期望达成一致的责任与信念。虽是无形，但它在个人与组织之间通过博弈构建了一种相对平衡，是利用价值与实现价值之间近乎等价的交换，这种契约建立的关键就在于甲乙双方是否了解对方的需求，并通过科学合理的路径将两者的需求结合起来，而这正是目前国企所欠缺的。

二、一线青年人才培养的实践经验

（一）实习期双导师培养制度

青年员工进入企业后，都会经历一年的实习期，制定科学合理的实习期培养制度有助于帮助他们明确自身前进的方向，快速成为合格的员工。

卷烟生产一线实习期培养制度的任务包含以下几个方面：1、监督、帮助、引导青年员工成为一名合格的卷烟设备操作工；2、帮助青年员工在实习期内更多地了解企业管理制度、生产流程、人才需求方向等内容，以便在实习期结束时能初步确定自己的培养方向；3、通过培训、活动、创新项目的参与，构建学习型平台帮助青年员工提升个人综合能力，挖掘优秀员工；4、制定科学的考评办法，依据实习期内的业绩和表现订立转正后的绩效系数。

考虑到卷烟生产一线岗位的特殊性和人才需求复合化的要求，青年员工应该是技术与其他技能双修的综合培养状态。应在1年的实习期内进行“双导师”培养：一名中级管理人员作为“成长导师”，负责从目标、规划、心理等项目全面引导新进青年员工，根据个体特色和特长逐月制定学习计划，并监督完成；一名技术精湛的老师傅担任“技术导师”，延续“师带徒”优良传统，从理论和实操层面言传身教。

（二）管理“强参与”的项目创新机制

华为成长至今，经历了多次管理变革，每次管理变革都要求业务骨干（管理级别）参与变革讨论，目的有两个：一是让真正懂行也有经验的人为变革出谋划策；二是在变革中培养和发觉下一任领导人。

青年员工是企业的未来，也是肩负企业发展变革的核心力量，让他们了解企业、部门面临的形势和发展战略，植入管理“强参与”的概念，有利于更早地让他们将个人才能和规划与企业发展并轨，更有利于企业管理层真切听取青年对自身发展的诉求和对企业未来发展的期望。“强参与”在卷烟生产一线尤其表现为：主动学习、主动作为、管理有责。为达成青年员工“强参与”的目标，班组和部门要构建不同层面的项目创新管理机制和平台，对有志参与管理改善、技术创新、提质降耗工作的青年员工提供学习素材、课题探讨、项目实践、成果展示等资源，让他们能获得自身操作岗位之外的有用信息，同时配备专业的指导团队，让青年员工身处班组、部门、企业层面去解决实际问题，既是在锻炼他们的管理思维，发掘管理变革的新思想，更有助于让他们理解企业目前决策的合理性。

（三）量化积分、学分管理评价制度

采用量化的积分、学分对青年人才进行管理，是将个人素质以科学合理公平的方式进行评价，指明青年员工努力的方向，量化结果为人才选拔提供依据。

学分管理主要针对技术型人才的培养，以青年研修、研习社团为载体，以培养青年机电修理工为主要目的，针对机械、电气理论和维修实操等内容设置系统化的学习课程，由核心技术大师负责授课，将青年员工在学校里学习的专业机械、电气理论与卷烟生产实际相结合，员工完成课程即获得对应学分。

积分管理则面向全体青年员工，结合企业发展需要和青年员工的成长特点，关键要项应包含资格证书、创新项目类奖项、论文专著、建章立制、宣传奖励、个人荣誉六个基本类别，并根据各类别在实际工作中的重要性进行具体赋值，不同级别的奖励也应有不同的积分。学分和积分体系建立后，要出台对应的管理和公布制度，强化对积分的结果运用。

（四）完善成长性激励机制

员工在企业中判定价值实现与否主要依赖于职位的晋升和收入的增加，但越往上，职位越稀少，如果单凭晋升岗位引导人才成长，必然不能让所有人才充分得到认可，尤其在生产一线，“人才”的内涵要扩充，突破职位提拔这一传统的单一方式，构建新的激励体系，推行用人、薪酬、评优三项并举的制度。

精业务和善管理的人才，通过竞聘和公推进行管理岗位的提拔；懂技术、善钻研的人才，鼓励他们在专业技术资格、创新创效项目上有所建树，可在修理岗位上重用，暂时因修理岗无空缺而无法重用的，需提高他们在技术方面的绩效认可和评优奖励；无数个在平凡岗位上踏实工作的人构成了制造企业的基石，对在普通岗位上表现突出的青年员工，也应给予评优奖励，肯定他们的工作态度和成绩。

针对青年员工，还必须给予持续性的思想引导，通过定期开展交流会、举办文体活动、树立青年榜样等方式，结合企业文化和一线员工的特点进行正向传播。要充分发挥基层党组织和团委的引领作用，充分发挥团干部的表率和组织作用，构建学习型组织，开展符合青年员工的各种具有时代气息的活动，用正能量占领青年员工的思想，引导他们不断努力进取。

三、结语

综上所述，对制造型企业来说，一线是人才成长和发掘的沃土，一线青年人才培养工作必须提升到企业的战略高度进行长期规划，构建长效机制，搭建可量化评价的培养平台，畅通双向沟通和反馈渠道，引导青年员工真正成为企业发展主责、主担、主为的主体，用开放的人才文化夯实国企核心人才竞争力，实现国有企业可持续的人才成长，助推企业高质量发展。

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