试析基层供电企业业务融合的管理对策

试析基层 供电企业业务融合的管理对策

杨忠涛 夏阳

国网酒泉供电公司 735000

摘要：面对国务院提出的“优化营商环境”要求，国家电网公司着力于构建以客户为中心的现代供电服务体系、大力优化营商环境、提升“获得电力”指数，同时在智能电网稳步发展的进程中，业务融合已成必然的趋势，基层供电企业对于电网的安全运行和社会用电秩序具有重要职责，必须勇于正视问题，分析基层供电企业业务融合的管理对策，掌握解决问题的主动权。

关键词：基层供电企业；业务融合；管理对策

电网规模的日益扩大使得基层供电企业面临着严峻考验，需要正视当前的基本形势，采取合理的方式积极的应对挑战，保证将工作稳步的推进^【1】。强化基层供电企业的服务水平以及基本质量，可以让其树立起良好形象，贯彻业务融合管理理念，将相应的业务流程逐步优化和完善，健全县级供电企业组织结构，使得数据信息质量得以维护。基层供电企业必须主动适应新时代综合型服务前端，从过去的“电网管理”导向为主，向以“用户体验”导向为主转变，衔接实体营业厅、线上电子渠道与95598 客服、供电服务指挥平台，打通线上线下、前台后台流程通道，主动引导客户体验各种新业务、新产品，积极拓展电动汽车充电服务、新能源接入服务、综合能源服务等服务范畴，使基层供电企业整体服务水平迈上新台阶。

一、基层供电企业业务融合现状

（一）人岗融合不到位

基层供电企业人才当量密度小，学历高的员工难以留在一线；对标数据排名忽高忽低、指标提升幅度不对等、部分专业管理还浮于表面；指标考核兑现不到位，班组员工的积极性和主动性没有很好调动起来。

（二）专业融合不到位

因为基层电网的设施配置呈现出滞后的状态，售电结构也存在着诸多不合理的地方，使得相应的运行过程缺乏基本保障，引起了各种各样的问题。农民用电素质不高，呈现出了相对混乱的用电秩序，多种原因使得县级供电企业的营销管理困难重重，专业管理贯通不到底。

虽然基层供电企业已经具备了相应的信息应用系统，同时对国网公司以及省电力企业推广的系统也有所了解，但是信息系统数据孤立与标准不够统一，在使用人员素质存在着较大差异的情况下，使得基层供电企业业务融合未能实现。

（三）班组融合不到位

在电网建设速度逐步加快的今天，基层供电企业的电网底子薄弱，发展相对迟缓，受历史欠账多、基础条件差、人员力量薄弱等因素影响，诸多线路隐患较多，基本健康水平较低^【2】。农网配电设备拥有着较大的损耗，多种设施无法及时的配套，在出现了部分问题之后，仅能通过临时措施强制运行，使得安全生产面临着巨大威胁，基层班组疲于应付多专业的管理要求，自身班组建设开展不平衡，部分指标提升缓慢。

二、基层供电企业业务融合的基本要求

依照上述提及到的相关情况，为了让基层供电企业业务融合效果更加理想，应该将传统的运营方式适当转变，合理的使用精细化思路，确保相应的管理目标有序落实，真正的打造出专业、持续的业务协同机制。

（一）业务融合管理

为了让基层供电企业业务融合的目标更符合预期，应该将管理工作稳步的推进，还应该重视精细化理念的合理使用，保证贯穿于供电企业发展的全过程，积极的安排相应的组织计划^【3】。企业需要将组织管理当做重要基础，应该依照扁平化组织的相应思路，顺应业务流程链条，构建起可靠地电网运行管理组织。另外，电网的核心价值便是通过业务流程的高效运转加以体现，基层供电企业相关主体应该积极的落实好基本责任，将管理工作扎实推进，遵循着相应标准和流程，稳步开展各项工作。

（二）业务数据管理

基层供电企业的信息化建设阶段，应该重视标准统一模型的建设思路，需要将多种细节问题加以完善，确保电网管理相关的数据信息得到有效整合，借助于数据融合中心实现统一管理。基层供电企业数据中心可适当的运用子站设计方案，在确保相关业务数据精准性和独立性的基础之上，实现与其他区域的合理共享，但不会相互的干扰。只有将业务数据的管理落实到位，才能为后续供电企业开展其他工作准备好充足的条件，也能更好的推进相关工作的整体进程。

（三）业务系统管理

在综合分析信息化建设成果的基础上，应该清楚地了解到基层供电企业相关部门间对于业务的具体需求，应该采取科学的技术手段，让独立系统支撑效力体现出来^【4】。在基层供电企业开展工作时，各个部门执行的标准以及流程使得数据孤立，无法进行有效的业务融合，难以进行合理的协调。必须坚持着信息化建设标准，合理的使用信息系统实际建设成果，根据国家统一标准及规约，让数据共享和业务融合成为可能。

三、基层供电企业业务融合的具体管理对策

（一）优先完成基础性改革

坚持以业务为导向，精简高效设置组织机构，明确机构职能定位，服务层级下沉至各供电服务班，服务效率显著改善。实行台区网格化综合服务模式，优化现场服务班组和片区客户经理配置，对每一网格实行全方位、扁平化、联动式动

态管理，立足提高一线员工业务技能水平，融合运检、营销业务协同作业，从“一岗多责”走向“一专多能”，实现由点对面到点对点服务模式的转变。

（二）坚决实施落实性改革

坚持改革方向，把握时间节点，确保末端融合落地见效。低压营配业务全面融合，原配电室运维抢修、计量室计量业务已融合到各供电所，实现各营业网点

全业务受理、全流程管理解决了用户导入、技术支撑、末端支持的衔接问题，完成了基层人员协同由“机械式”向“智能式”的转型，实现了“专业化业务协同、同质化业务集约、属地化业务融合”的目标。

（三）探索创新自主性改革

实施“智能服务”的转型升级，积极培育服务新模式、新动能。搭建以台区经理为单元、微信机器人“电小二”为媒介的客户服务网络。对内，各层级管理者能随时随地掌握“电进万家”微信群的运行态势，及时对重要事件进行预警与

监管，有效防止与避免负面消极因素的放大与扩散；对外，精准识别群里的

供电服务热点，准确把握客户核心需求，打造“信息发布—营销宣传—客户

互动”新型电力服务价值链，在提升客户服务规范统一水平的同时，实现供

电服务全过程的“实时”、“100%”响应客户，实现与终端电力客户群体“面对面”式的全覆盖以及从客户服务诉求到服务响应以及服务感知的全覆盖，全面提升服务效能，推进营配末端融合到精准服务的转化。

结语

基层供电企业的业务融合是必然趋势，应该清楚地认识到业务融合的基本要求，采取合理的手段，让相关工作的开展更加顺畅，满足基本的作业要求，更好的提升基层供电企业的发展水平，使其顺应时代的潮流趋势，自觉地践行重要职责，努力的承担起发展重担。

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