加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平

加强合同管理提高 EPC总承包项目管理水平

杨华斌

中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司 浙江杭州 311122

摘要:在全球社会主义市场经济一体化发展背景下，建设工程交易各方主要以合同管理的方式，在契约条件下限定交易内容，确保各方的职能与责任能够在合同条款牵引下获得有效履行，进而达到博弈状态下的利益均衡。

关键词：合同管理；EPC总承包项目；应用

前言

按照建设模式的不同，工程总承包可分为设计—采购—施工（Engineering-Procurement-Construction，EPC）模式、设计—建造（Design-Build，DB）模式、设计—采购（Engineering-Procurement，EP）模式、采购—施工（Procurement-Construction，PC）模式、建造—运营—转让（Build-Operate-Transfer，BOT）模式等。

1特点

EPC模式相比传统施工总承包模式具有如下特点：首先，EPC模式为设计、采购、施工一体化承包，即工程完工后只需将验收合格的工程移交给业主，便可投入使用；其次，在EPC模式下，业主的主要工作是监督。支付工程款后，只需在工程竣工后进行验收，责任较轻；再次，EPC模式通常采用固定总价合同，承包商对EPC项目总价包干，在设计、采购、施工过程中因自身原因进行的调整原则上不得向业主主张费用。最后，与传统的EPC合同相比，EPC合同更倾向于将风险转移给承包商，承包商的风险更大，项目管理要求更高，相应地，项目报价和利润也更高。可以说，合同管理是项目管理的重要组成部分，做好合同管理将显著提高项目管理水平，进而提升项目绩效。而疏于合同管理则极易造成项目难以实施甚至失控，给承包商造成巨大风险和损失。

2合同管理重点与难点

2.1分包与采购管理

由于EPC项目是由多个单位共同完成，所以必须做好单位之间的沟通协调工作，从而确定工程量清单，设计具体的材料采购方案和实施方案。其通过签订协议，对各个工作环节的执行情况进行管控，从而保证材料及施工质量达到标准。在此过程中，各单位需要注意费用支出，在预付环节、支付方式选取、质保金金额设置等多项工作中必须以总包合同为准，不可以超出合同规定范围。

2.2合同结算

大部分项目合同核算是以承包商完成项目情况作为结算依据，EPC项目总承包对合同结算提出了新的要求。第一，在合同中明确指出合同的承包方式为总价包干。第二，在招标文件中详细列出每一项费用支出、产品采购数量等要求，不可以将其理解为承包商完成工程的实际情况与规定参数相等。然而，在实际工作中容易受传统建设管理模式的影响，对第二项内容理解错误，仍然采用传统管理方式结算，引发项目合同管理风险。

2.3变更管理

EPC项目实施期间容易受多种因素影响，导致项目资金不足，施工策略和技术方案等出现问题，因此必要的变更是必不可少的。受变更影响，工程造价存在上调和下调情况，每次变更都需要对项目费用支出进行一次更新。EPC项目的变更需要以保证工程质量为前提，在满足业务利益的情况下，对项目内容及实施方案等进行变更。由于此项工作持续时间较长，并且对各项指标的核算等工作提出了较高要求，所以加大了项目管理难度。

3 EPC项目全过程合同管理策略

3.1合同交底

合同签订后，承包商首先应明确主合同确定的工作范围和义务，项目主要管理人员要向具体执行者进行合同交底，根据合同要求，说明合同的主要内容和潜在风险，分解合同目标，制定项目进度节点计划。根据节点计划，项目各部门负责人立即对各部门人员进行更详细的分工，并将每个节点作为一个小目标进行管理。当每个小目标都实现时，总体目标也就实现了，从而克服在传统工程管理中只注重按图样来划分工作范围的问题。合同交底意义重大，只有明确了合同的范围和义务才能在项目实施过程中不出现或少出现偏差。做好合同交底，承包商应积极组织相关人员进行现场管理培训，并用工程进度、质量、工期等作为评定现场管理的标准，同时，与现场项目经理的业绩挂钩，确保项目随时处于受控状态，避免项目经理完全依赖经验来管理项目的情况。

3.2合同控制

一是分析合同，找出漏洞。对合同条款的分析和研究不仅要在合同签订前进行，而且要贯穿于整个合同履行过程。合同签订中的漏洞在所难免，而且在工程的实施过程中不可避免会发生一些变更，双方在合同执行的不同阶段进行合同分析，可以提前预测发生争议的可能性，通过协商和变更弥补漏洞。第二，制定计划并随时跟进。例如，由于计划之间的逻辑关系，里程碑的完成必须有一些先决条件。双方还将这些先决条件纳入合同计划。通过分析这些计划事件的准备和完成情况，他们可以预测后续计划或里程碑完成的可能性和潜在风险。三是组织协调和合同的宣传与实施。本合同的实施需要双方各部门的组织、协调和充分配合，虽然多个部门都在执行合同的某一部分，但不可能都像合同管理部门一样了解整个合同的内容。因而，合同管理部应根据各部门的工作特点，对合同内容进行说明，并对合同的关键内容，如各部门的职责和权利、业主对承包商的监督内容等进行指导和说明，可能导致自身不利的行为，以及哪种情况容易被对方以简单易懂的语言声称，以提高全员履行合同的意识和能力。四是广泛收集各种数据信息，并分析整理。准确的数据统计和数据分析，不仅对变更、索赔的商务谈判大有裨益，也利于积累工程管理数据，形成数据库，实现合同管理的信息化。

3.3变更管理

由于大部分工程变更给承包商的计划安排、成本支出都会带来一定的影响，重大的工程变更可能会打乱整个工程部署，同时工程变更也是容易引起双方争议的主要原因之一，所以工程变更必须引起合同双方的高度重视，是合同管理的重要内容。在EPC合同中，业主原则上享有变更权，但是业主行使变更权造成的工期和费用增加，应当由业主承担，双方对此必须在合同中条款中进行明确约定，并严格履行变更管理。对于业主而言，应尽量避免过多的变更，尤其是因为临时改变工程项目功能要求、合同范围界定不清、自身失误等原因引起的返工、停工、窝工。对于承包商而言，如果变更是根据业主的要求实施的，应补偿增加的间接费用，涉及大量工程量的变更或关键路径上的变更可能会影响承包商的许多后续工作计划，并导致承包商部分人员的进度放缓。在这方面，业主不仅应赔偿变更实施过程中可能发生的费用，还应赔偿因影响承包商后续施工计划或承包商减速费用而产生的费用，，对此双方都应尽量明确约定并严格执行。对于约定不明的，承包商应尽量争取在合同履行过程中以会议纪要、工程联系单等形式与业主达成新的补充协议，如不能达成的，也应充分收集证据材料，对实际增加的费用做好索赔准备。

3.4索赔管理

EPC项目建设规模大、周期长、合作单位多、环节繁多、情况复杂，故其合同管理是一个动态管理过程，绝对不变的合同是不存在的。依据法律规定和合同约定，对非承包商过错或疏忽而属于业主及其代表责任的事项，所造成损失，承包商可以向业主提出经济补偿或延期申请。成功索赔已成为承包商获取收入的重要途径。大部分有经验的承包商往往采取“低价中标、索赔获利”的策略。因此，索赔受到合同双方的高度重视，只有合理合法的动机才能获得支持。总的来说，只要因业主违约导致工期滞后或增加额外经济损失的，都可以依据合同条款提出正当索赔。

结束语

总之，承包商在合同管理中做好上述工作，不断提升合同管理能力，将为自身在EPC市场中实现高质量发展打下坚实的基础。

参考文献：

[1]秦秋明.EPC工程合同管理中的前期风险研究[J].住宅与房地产,2020(4):45.

[2]李硕.基于总承包商视角的国际EPC工程项目合同风险研究[D].济南:山东建筑大学,2020.