基于现场管控的班组管理行为研究

甘伟

西南交通大学， 四川省成都市 ， 610031

摘要：班组作为企业生产运营的基本单元，班组管理水平的高低关系到企业生产运营的成效。本文基于现场管控的角度，结合人、机、料、法、环五大生产要素分析问题，提出解决措施，以便于班组管理水平得到提升，更能促进企业的高效发展。

关键词：现场管控，班组管理，过程指标

1绪论

企业的生产活动都在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有蓬勃发展的活力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满旺盛的活力和生命力。

1.1班组管理行为与现场管控

班组是企业生产组织的基本单元，班组长作为最基层组织的管理人员，是企业生产经营活动的落脚点和终结者，其作用不言而喻。班组长的管理行为直接影响班组管理工作的成效。班组长带长，却不是在册的“官”，他们是兵头将尾，他们在所从事的基础管理工作中，承担着责任者、带头人、桥梁和助手以及同事的角色。^【1】 为了达成企业的经营目标，班组长还必须具备相应的能力，例如专业技术能力、生产组织能力、解决问题的能力、自控和约束的能力、总结的能力以及沟通交流的能力等等。

班组长组织生产，达成组织运营目标。经常和生产一线生产员工在一起，沟通协调，解决问题。生产现场的生产要素包含人、机、料、法、环、测六大要素，大多数的班组长通过对生产要素的把控，进而实现对生产目标的把控。

1.2班组管理过程指标

长期扎根现场的人员一定对班组管理运营的过程指标有所了解。班组指标达成是衡量每个班组管理水平的重要依据，更是班组长日常管理的核心工具。指标的内容是通过车间关键绩效指标（ KPI） 层层分解下来，按照安全、质量、效率、成本、人事 5 方面去制定。^【2】

2.班组管理过程中的问题

班组长在进行基础管理时，为了更好地实现组织的过程指标，会遇到很多的问题，下面以过程管控为主，现场出现的问题归纳如下：

2.1人员更替导致生产控制难度变大的问题

随着产业结构的调整，新技术的引入，不少企业开始引入智能化设备辅助生产，但是全面替代人工需要相当长的时间。目前来说大多数的企业还是免不了由人员去操作，因此对于技术人员的管控，减少人员流失可以很大程度上减轻生产运营的难度。如果人员流失大，人员更迭频繁，企业将面临如下的困境：人员对企业的认同度差、人员培训耗时长且成效低、人员参与现场运营效果差等，这些因素综合起来体现出生产运营难度加大。

2.2设备问题导致的生产线停滞问题

企业引入智能化设备，需要人员进行操作。在生产运作过程中，设备的不正常运转问题导致生产线停滞，不能为企业创造价值。

2.3生产运营的来料质量不稳定导致交付不达标问题

企业的生产运转，不仅有本身产品的输出，还需要有大量的零件、能耗等的输入。零部件的质量是否达标直接影响企业产品质量的好坏。客户关心的是企业的产品质量，产品质量不达标影响的是企业的生命线。因此企业在进行质量管控的过程中，往往按照ISO9001的要求，设置不合格品控制流程以达到产品质量，因此从整体上看产品交付就会受到影响。

2.4操作方法不熟练导致产品质量难以管控的问题

操作方法不熟练不可避免的和产品质量挂钩，一名操作人员不能正确地使用工具和不能使用正确的工具进行现场操作，产品的质量难以保证。前者轻则影响产品，重则影响操作人员的生命安全；后者对于产品的质量会产生难以想象的伤害。

2.5管理环境变化导致基础管理难以落地的问题

企业的基础管理除了和现场直接挂钩以外，还和企业管理环境有关系。日系的企业偏向于从细节解决生产现场的问题，欧美的企业侧重于比较宏观上把控生产现场的运营。前者见效较慢，需要长时间的持续改善；后者实际的效果一样需要很长时间的积淀，但表现出的效果往往较好。企业的管理者在这两种风格的选择上，侧重于哪一方面，将影响现场人员对基础管理的落地情况。

3.研究分析

3.1人员流失大

根据国家统计年鉴报告可以看出，2017年到2019年连续三年从事第二产业人员逐年减少，更多的人员流出制造业。制造型企业存在招工难的问题，招进的人员变化大，易受来自社会上不同的诱惑，很容易流向其他的产业。

3.2设备维护不到位

设备在正常维护的情形下，企业生产线能够按照预定负荷运行。如果企业的操作人员没有进行相应的培训就上岗、设备的点检未做到位、设备的老化不能达到预定的负荷就进行运转等等，这些都属于设备的维护不到位。不正常的设备维护导致问题发生，进而就会影响生产线的运行。

3.3供应商的产品质量管控难度大

供应商产品质量和企业的产品质量直接相关。供应商在供应链上的地位决定供应商与企业进行对话的难易程度，企业与供应商进行竞价、与供应商开展品质保证活动等一系列手段直接影响企业与供应商的关系，不恰当的手段导致与供应商的关系恶化，供应商的产品质量难以保证，管控难度大。

3.4培训效果难以监管

员工的操作方法不熟练影响产品质量，因此员工的操作方法需要进行必要的培训。培训的效果不只是通过现场操作并检验产品的结果来体现，还需要对培训的效果进行必要的监督，这样培训的效果才能得到保证。然而，班组长的基础管理不到位、员工的自主性等原因导致培训的效果难以保证。

3.5管理者偏好

管理者的偏好影响管理环境，管理环境发生变化，管理人员需要时间去适应变化，基层管理的执行者受到的影响不会太大，但是处于核心理念的基础管理却难以落地。

4.加强班组管理的措施

4.1操作员工技能提升

制造企业招工难问题是大环境，短期内难以解决。对企业运营来说，解决员工短缺的问题是想办法开源节流。开源就是寻求校企合作，和学校建立长期有效的合作机制，学校将实习的基地放在企业，达到双赢；节流就是将现有人员留住并运用好。

立足于现场管控，员工的操作技能是最值得关注的，同时员工本身的技能和员工的收益也应挂钩。现场经常提倡，一人会三岗，一岗三人会，这就是从现场角度管控职工的技能。应用的工具有多能工矩阵、工艺流程图、员工支援计划表等等，通过工具图表等展示员工的能力掌握情况，也为员工的技能提升提供基础。

4.2预防性维护与预测性维护

设备的有效运行需要从预防和预测角度进行维护，包括设备点检、设备报废的预测等，进行全员参与的设备维护。对生产现场而言，涉及的设备从以下几方面考虑提升：

1. 设备建立台账。类似于病人的病例，给设备建立台账，从设备的购进开始，每次维修、维护保养均进行记录，便于管控设备的状态。如果达到报废标准，启动报废的相关程序；

2. 关键设备的管理。关键设备指对产品的质量产生关键影响的设备。对这部分设备的管理需要加以特别关注，从产品输出的结果反推设备的运转，同时运用设备长期的监控数据计算设备综合效率（OEE），为设备的运行决策提供依据；

3. 全员参与设备维护。每个操作人员涉及到设备、工位器具、工装等，均需对设备状态进行点检并记录，对工位器具、工装进行状态确认，保证安全的状况下使用。

4.3互利的供应商关系

为保证零部件质量，企业应该维护与供应商的良好关系。比较好的方式就是，企业向供应商跨出一步，与供应商开展品质提升活动，共同提升产品质量。

通常来说，企业从全局上考虑产品质量，视角比供应商要高一些，拥有的资源相对丰富一些。因此和供应商一起开展QC活动、现场工艺提升、品质管控等相关的讨论，有利于提升产品质量，这样更有利于维护与供应商的关系。同时企业要找准自身定位，不能为了局部的利益而损坏企业的利益。

4.4全员参与质量提升

现场质量工作提升需要全员的参与，根据生产运营的需要分为工检结合三检制和专职三检制。

工检结合三检制：自检、互检、专检。自检是操作者根据图样、标准、工艺、作业指导书等文件规定，对所加工的产品进行检测并作出是否合格的判断；互检是上下工序或相关工序的操作人员相互检查对方所加工出来的产品；专检指由专职人员对操作者加工出来的产品进行鉴定、判断、评价的过程。

专职三检制：首检、末检、巡检。首检指操作者和检验人员分别对首件加工出来的产品进行检查；末检是指操作者和检验人员分别对当班最后一件加工出来的产品进行检查；巡检指在操作过程中，检验人员对所控制的各工序加工出来的产品进行巡回抽查。

通过全员参与，结合两种三检制，保证产品的质量，促进水平提升。

4.5稽查班组管理落地状况

不管企业管理环境如何变化，企业的基础管理需要常抓不懈，不然企业的基础管理就难以落地。下面从基础管理的现场5S、班前会、班组看板角度进行稽查。

1. 现场5S检查形成制度，按照制度进行激励。

2. 制定开班前会规范，要求按照安全、质量、效率、成本、人事顺序进行工作布置，要求进行记录，定期检查记录情况。

3. 班组看板是基础管理的痕迹，运用好看板并记录班组运营的相关状况。

4. 开展分层审核，班组长、工程师、生产系统领导按照预定频次开展审核，提出生产现场的问题并加以管控。

5.总结

企业的班组管理水平直接关系到企业的生产运营与企业形象，全面提升基层管理有利于企业的发展。从现场控制的角度，进行班组管理是企业所有成员长期的不断累积、总结和提炼所得，虽能够有效指导和推动企业的班组建设，但其还存在不足之处，有待完善和提高。

参考文献：

1. 任键. 对企业班组管理工作的思考[J].经营者，2021（8）：86-87

2. 张旭，汪维孝.涂装车间的班组标准化管理体系[J].现代涂料与涂装，2016（3）：40-42