浅谈援助项目管理

浅谈援助项目管理

张伟军

中国电建集团水利水电第六工程局有限公司， 辽宁省沈阳市 110000

摘要： 随着我国国力增强，国际影响力日益强大的情况下，作为一个负责任的大国，我国对外援助逐渐增多，对外援助分为物资援助及援助工程，援助工程主要是公共建设领域，如学校、医院、体育场馆以及桥梁道路等，援助工程一般以中方代建项目为主，本文结合援赤道几内亚新涅方医院情况，简要论述援助项目常见及应对措施及经验。

关键词： 援助项目 ；管理

1援助项目特点

援助项目主要以中方代建为主，援助项目主要有以下几个特点：一是援助项目均为国内招投标，采取管理模式均为国内模式，采用建设规范及标准均为国内标准，所有援助项目业主方均为商务部经济合作局，受援国使馆经参处监督及协调；二是援助工程政治意义重大，援助工程不仅可以改善当地公共服务的条件，更是通过援助工程增强两国间的友谊，并在受援国树立中国良好形象，扩大影响力；三是援助工程为两国间友谊象征，标准一般高于当地常规建设标准，而且保证建筑物使用寿命高于受援国同类建筑物的使用寿命；四是援助工程为改善当地民生，在建设过程中需要招聘大量受援国员工，以扩大受援国人员就业；五是援助工程代表国家形象工程，除了土建常规建筑材料采用当地材料之外，其他装饰装修类、门窗类设备等均采用国产品牌；六是一般援助项目均为当地有影响力的项目，并且可能为当地地标类建筑物，关注度比较高。

2援助项目经常遇到的问题

援助项目一般为总价项目，可调价空间较小，并且援助项目一般位于欠发达地区，所处区域基础设施不完善、 工业基础薄弱、政局不稳定、政府服务体系不规范等诸多因素，造成援助项目不可预见因素增多，从而导致工程项目造价增加，总体来说，援助工程经常遇到的问题如下：

一是人员问题，工程项目建设包括管理人员、施工人员、后勤人员，由于援助国经济局限性，一般很难大规模展开机械化作业，很多工序均为人工作业，需要大量人员，如果经济欠发达地区受援国工人技能素质不高，只能从事体力劳动，专业技术工作均需要中方操作，国内人员人工费用增加，造成施工成本增加。

二是材料问题，援助项目大部分材料及设备均从国内采购，而且援助项目材料采购程序较为繁琐，从计划、招标、定标、封样、商检、海运、清关等一系列操作，耗费大量时日，以涅方医院为例，赤道几内亚位于西非，距离国内海运距离约1.2万千米，常规操作大约需要四个月时间，由于目前处于疫情期间，第一批货物从计划到入场约在7个月时间。

三是免税文件问题，援助工程所进材料均为免税，需要受援国进行授权，签署免税文件，但是个别受援国政府机构存在办事拖沓、懒政怠政、官僚行为严重等情况，无法办理免税文件，造成材料进场在港口积压，从而导致工程成本的增加。

四是治安问题，部分受援国政局不稳、党派林立、冲突不断，导致工程建设社会风险增加，尤其是援助项目，为受援国焦点工程，也是两国间政府关注项目，从而导致一些反政府武装、反中团伙将援助项目作为袭击目标，以扩大影响力，所以，现场治安问题尤为重要。

五是程序问题，援助工程均采用国内施工规范及建设标准，尤其安全及文明施工，国内均有标准化的做法，援助国由于人员素质、施工习惯、地域情况所限，导致援助项目标准化施工不能尽善尽美，如何在既做到安全施工又能保证满足国内所要求的标准化，需要均衡考虑。

六是外部协调，援助工程所有的外部条件均需受援国提供便利，如施工现场道路通行、电源接口、水源接口、材料免税文件、人员入境签证、料场渣场提供、现场安保等等问题，均需要与受援国协调，项目所牵涉部门多，需安排专人进行交涉。由于受援国对援助项目关注多，在施工中难免提出许多建议，有些属于合理化建议，有些属于无理要求，需一一甄别，及时回复。

七是移交问题，援助项目建设完成后，及时移交给受援国，受援国接收后，标示工程整体结束，但是移交前需要进行相关人员的培训，进行建筑物日常管理事项、设备的操作使用等方面培训，但培训人员不稳定，存在一部分人员培训完成后，并不在此工作，导致在此工作人员并没有经过培训，从而导致设备不能使用，日常管理无法进行，项目移交不出去。

3援助项目经验建议

根据援赤道几内亚新涅方医院为例，根据本人经历及经验，总结援助工程所需一些经验建议，主要建议如下：

一是材料准备，援助工程材料进场快慢直接影响工程施工进展及工程的造价，在中标后的第一时间就需要组建材料采购小组，人员由技术人员及物资人员组成，技术人员选用专业人员，进行材料计划编制，材料编制完成后，物资人员分为两部分，一部分为国内人员，进行主要材料询价、意向订货，部分深化设计需提前进行设计；另一部位为国外人员，进行国外市场调查，清关及免税等文件办理。一般第一批材料均为土建施工材料，直接影响开工，在材料备货进场需尽快组织。总之，材料采购突出快，国内招标、定标、封样、商检等尽量缩短时间，如可同时进行需同时进行。

二是人员准备，援助工程五大员（技术组长、总工程师、专职质检员、专职安全员、财务人员）需合作局同意，其中技术组长、总工程师需要进行面试，此五大员更换条件限制过多，故五大员选择时需人员相对稳定，避免更换过程中出现不必要麻烦，根据工程规模不同，现场还需配备中方人员有翻译人员（兼职外部协调、沟通），物资人员（现场采购、清关），施工员（现场设备协调、材料协调），技术员（现场技术指导）、预算员（工程量结算、合同管理），后勤人员（食堂、劳资、差旅以及外部宣传接待工作），在国内设置后勤保障组，人员在三人左右，负责国内材料采购、发运、国内经济合作局沟通。

三是程序熟悉，援助工程各方比较关注，需严格按照经济合作局各项管理规定进行执行，包括验收、考勤、结算、索赔、对外协调以及文件上报等各个方面，在进场之前需专门学习管理制度，必要情况下聘请专业人员进行解读，便于进场后可以快速展开工作，减少磨合阶段。

四是外方人员协调配合，援助工程在受援国收到极高关注，不仅当地官员关注，当地百姓及其他非政府组织也极为关注，而受援国牵涉到许多外部条件需受援国政府机构进行配合，需安排专人进行对接，并与当地政府部门建立沟通渠道，保证工程形成外部良好的施工环境。

五是宣传工作，援助工程为中国对受援国展示的一个窗口，宣传工作尤为重要，宣传工作一方面可以传递国家正面、积极形象，另一方面可以增强受援国的支持力度，宣传工作需要有专人负责，宣传的方向一个是针对当地政府，可通过受援国当地报纸、电视、网络进行宣传，可让受援国全国百姓及第三国了解，扩大影响力，另一个是针对援建项目周边民众，可通过海报宣传、广播宣传、邀请参观、社会责任等方式进行宣传，目的是让当地民众了解援助工程的意义及为当地造福的初衷，获得当地民众的支持，减少外部阻力，对外宣传工作从进场初开始进行，做好宣传计划、宣传投入、宣传方式等策划。

六是中国标准执行，在援助工程中严格按照中国标准执行，在大型设备，显眼位置均体现出中国元素，如标示标牌、室外园艺布置、建筑风格等方面，在做好工程的同时，需要做好中国文化的输入。

七是工程移交，工程移交困难是目前援助工程一个普遍的现象，主要原因是受援国专业素质低，培训后人员流动大，移交程序较为复杂等原因，需要从竣工前数月开始进行移交前准备，首先做好专业培训工作，必要情况下与政府部门签署培训合同，明确培训人员不得吊转，并制定合理详细的培训手册，以便受援国人员可以通过手册解决运行中的问题，移交后中方需安排一到两名值班人员进行技术指导，直到受援国人员磨合期过后，可完全独立操作后离场。

结束语：总之，援助项目的管理是一个复杂而又灵活的工作，援助项目管理不仅仅是简单的将项目管理好，创造效益这么简单，重要的通过援助项目树立国家形象，扩大中国影响力，这也是援外项目索要达到的最终目的。

作者简介

张伟军（1980—），男，工程师，主要从事水利水电工程施工工作。E-mail：zhangweijun@sinohydro-peru.com