关于如何减轻供电所负担，提升工作效率的调研情况

关于如何减轻供电所负担，提升工作效率的调研情况

赖波涛

广东电网有限责任公司惠州供电局 广东惠州 516000

摘要：为深入贯彻落实中央八项规定精神，持续反对形式、官僚主义，改进工作作风，提高工作效率，减轻基层负担，在2019年期间到**供电所开展“深入基层，切实为基层减负”的调研行动，供电力企业参考。

关键词：基层减负；措施

前言：通过该项调研活动，以基层普遍反应的“忙”为切入点，与基层单位“同吃、同住、同劳动”，采用访谈、观察、讨论、旁观等多种方式，深入了解基层存在的困难、短板，收集基层提出的意见与建议，探讨解决基层实际问题的措施，力求实实在在为基层减负。

一、入驻供电所基本情况

供电所基本情况：**所目前是五星级供电所，整体管理水平较好，属于大型供电所。现有员工64人，平均年龄40岁。初、中、高级作业人员分别1人，6人，44人，中、高级技术技能人员分别11人，0人。供电面积114平方公里，低压客户服务数量5.6万户，网格划分5个片区，10千伏线路121回（其中公用线路93回，专用线路28回），线路长度979.4千米，其中电缆828.56千米，占84.57%，0.4千伏线路长度3240千米；变压器总数2184台（公变602台，专变1582台）；2018年供电量17.93亿千瓦时。

二、基层存在的短板（困难）及应该采取的有效措施

（一）人力资源方面：

1、供电所技术骨干临时性借调频率高，计划性工作受影响。

原因分析：

（1）上级（省公司、市局）工作的需要。

（2）县区局开展专项交叉检查、文艺活动、帮扶工作的需要。

经统计，2019年7月**所业务骨干被借调13人次，临时性的借调对工作计划影响较大。

7月**所人员借调统计表

措施：

（1）上级单位应减少不必要的临时借调，统筹安排好计划性的借调并尽量提前通知；

（2）借调参与上级工作的，在供电所的组织绩效考核中对此进行适当的奖励；

（3）推广工作代理人模式，每项工作任务都应设有明确的代理人，且代理人在平时工作中就应主动熟悉工作情况，避免借调人的工作无人代理。

2.员工能力存在差异，忙闲不均

原因分析：

因年龄、身体状况、学历等多方因素的影响，班组员工间的系统应用能力、工作能力差异较大，对于一些能力欠缺的员工，一般只能安排其从事辅助性的工作，加剧了“忙闲不均”的现象，也给绩效工分考核和工作任务分配带来较大的难度。

措施：

（1）转变意识，将系统应用能力作为基础业务技能进行推广。

（2）通过多层次的培训，逐步提高员工的业务能力和系统应用能力。

（3）在划分责任区明确“设备主人”的基础上，将员工按工作小组的方式进行组合，强弱结合、技能互补、互帮互助，以工作小组为单位开展工作，对工作小组成员可进行联动考核。

3.低压业扩非居民报装平均用时排名不理想

原因分析：

经过初步分析**所及其他供电所的相关情况，我们发现以下问题：

（1）客户报装需求与电网配套项目建设用时无法匹配，客户需求的响应不够到位。案例：2019年3月底，**市**有限公司申请增容180-200kW，客户希望送电时间越快越好。**局生产计划部立即将该用电需求列入2019年第二批常规基建立项可研考虑，2019年4月16日启动2019年第二批可研编制工作，2019年6月6日上报立项请示，2019年6月13日得到立项批复。但因投资额度不足，该项目未能进入2019年年中调整投资计划，因此无法在今年下半年实施，预计该项目只能进入2020年年初下达的投资计划，并于2020年下半年或2021年上半年实施，无法匹配客户增容的需求。

（2）常规基建项目立项流程耗时长，紧急项目立项条件限制多，对因客户接入引起的需新增台区或将原台区增容的配套项目，往往无法在客户计划用电时间内完成。常规基建项目需每年分批次上报可研、列入可研项目库、设计图审核、列入投资计划、投资计划批复及工程实施，且受年中投资计划资金等不确定因素影响，用时平均在一年半左右。紧急项目立项实施虽然与中压业扩配套时间相近，但限制条件较多，《关于规范中低压配电网项目预备费投资管理的通知》规定，紧急项目主要用于解决不可预见的增量过载、客户投诉的低电压等问题、由于客户（含分布式电源）接入引起的公共电网建设改造投资（包含但不限于新建台区或台区增容），以及因地方规划调整而急需配合建设的项目，其他特殊情况按照“一事一议”处理，另外流程上还需上级部门的层层审批，耗时接近4至5月。案例：**供电所7月份收到益意实业的用电报装申请（客户用电类别为商业用电，资料齐全，且用电地址距离最近的接火点400余米，满足业扩延伸要求），根据《关于规范中低压配电网项目预备费投资管理的通知》规定，生产计划部认为不满足紧急立项要求，需走常规立项流程，但常规项目需耗时2年左右，极大影响了业扩报装时长，使供电所工作限于被动状态。

措施：

（1）扭转粗放式的管理和工作方式，主动了解客户用电需求，如定期走访客户、政府街道办，咨询收集当地未来1-2年用电规划信息，信息包括：客户名称、用电地址、用电时间、用电容量，建立较为完整的潜在用电需求信息库，及时传递给计划部门；

4.客户呼叫率居高不下，投诉管控压力大

**局今年来对外推广客户经理联系电话做了大量宣传工作，但由于**高新区作为工业重镇，本地人口约10万余人，流动人口超100万人，人口流动变化大，客户经理与客户的粘性难以持续；客户普遍倾向于有问题就拨打95598热线，造成客户呼叫率居高不下；客户经理在属地的知晓度不高，客户经理主动沟通宣传的意识还需进一步加强。如2019年7月31日某小区业主廖女士反映未到电费催费短信，只是收到了现场催费及停电通知书，致电95598后省客服下发了投诉单。实际上电费催费短信已发给了系统中登记的原承租户，双方虽已解除出租关系，但尚未到供电所办理联系方式变更业务，供电方并不存在过错。

措施：

（1）持续加大客户经理的宣传，通过电视、报纸、广告媒体，引导客户遇到用电难题时，第一时间联系属地客户经理。

（2）加强客户经理微信群建设，以台区为单位建立客户微信群，进驻小区业主群，加强与小区物业的沟通，争取物业协助我局收集并及时做好客户问题的解答。

（3）充分利用客户经理微信群，积极宣传我局的抢修、保电等工作，正面引导客户，拦截、化解客户抱怨。

（4）定期分析客户热点问题，有正对性的采取措施防范风险。

5.临时性工作频发，冲击计划性工作

原因分析：

（1）上级突发任务冲击计划性工作。

（2）自身工作质量出现问题，后续返工造成重复性工作。

（3）各级管理人员统筹策划能力需加强。

如7月底8月初，按照工作计划，**所客户服务班10人需完成催费1200户左右、集抄运维300户的工作。2019年7月29日收到上级下发的**所28户转供电情况调查不合格清单的整改工作，要求8月1日前完成，正常的工作计划受到影响。有上级工作布置的原因（省公司下达的紧急审计整改要求），也有之前自身工作质量不高需返工的原因。

措施：

（1）上级在布置工作时衡量工作的紧迫性，预留充裕时间让基层协调安排；下达工作任务时注意避开基层单位的业务高峰期。职能部门不能做二传手、甩手掌柜，应减少基层负担；

（2）供电所合理安排工作计划，对于可预见的工作，建议及早介入，统筹实施，并养成“一次就把事情做好”的习惯，杜绝返工。如常态进行集抄运维，不应堆在月底才来集中处理等。

6.配电及客户服务的值班模式需进一步探讨

原因分析：

（1）因值班模式安排，**所配电运维班组的值班人员需兼顾系统接收工单、抢修电话接听、故障查找、现场处理与指挥等，在迎峰度夏期间，高低压故障频发时，无法同时兼顾。

（2）台区客户经理则需24小时在线响应客户诉。不管是在抢修、行车驾驶，还是正常下班休息时间，均要及时在客户微信群、客户电话中及时响应诉求，长时间容易造成身心疲惫。

措施：

建议局层面组织探讨进一步优化生产及营销的值班模式，降低现场安全风险，让下班的员工能放心休息，并最大化优化、解放人力。

7. 作业表单未完全做好本地化修编

原因分析：

（1）部分业务涉及专业较多，如窃电查处涉及用电检查、电费追补、计量管理等，使用的表单较多，为整合简化及本地化修编。案例：窃电查处需出具派工单、用检检查结果通知书、窃电通知书、取证表、用户停（复）电工作单、用电设备容量统计核查清单、用户设备加（启）封工作单、处理结果确认表，共6-8个作业表单，手续繁杂且很多都需要用户签名，用户不配合时难以做到规范。

（2）基层对于表单修编的需求未有效向上级反馈。

措施：

基层单位及时将作业表单修编的需求上报给相关职能部门，职能部门定期组织开展作业表单的本地化修编工作，整合简化作业表单、指导书等。

8.供电所配网设备型号厂家繁多，不利于日常运维操作

原因分析：

（1）基建、技改等项目选用的物资由上级有关部门把控，未统筹匹配现场需求。

（2）设备招投标时的技术标准未对有关事项进行明确。

**所反映其区域内自动化设备厂家有多种，操作界面均不相同，反措执行情况也不尽相同，给运维人员增加了很大难度，也不利于故障快速处理。以“积成电子”负荷开关柜为例，满足“无压、无流和检测到未复归历史的故障记录”三个条件就会启动失压分闸，因此工作人员需要执行断电重启保护装置的反措来规避开关误动，而其他厂家的负荷开关柜不需要执行该反措。

措施：

1. 建议建设部门、物资部门积极向省公司反映情况，在选型时能尽量统一区域内的设备。在设备招投标时用技术标准等条件来制约、统一设备的操作界面；

2. 上级单位协助供电所安排厂家进行设备讲解培训，便于员工熟悉使用、掌握以及运维；

3. 运维人员平时可在设备显眼处张贴操作说明、提示等，方便新员工或设备操作不熟的人学习使用。

4. 驻点部门对基层工作的建议

（一）人力资源方面：

1.加强班组层面的自主培训。结合师带徒模式，有针对性地补短板，提高技能；

2.增强对系统资源（培训课件）的利用；

3.增强基层班组长的统筹、策划能力。

（二）绩效考核方面：

1.加强对考核指标的研究，要有“打破砂锅问到底”的精神，弄明白考核背后的意义，结合实际求真务实提升指标；

2.加强专业间、部门间的沟通，及时掌握、了解并提升相关业务系统的应用能力。

（三）工作计划方面：

提高“一次就把事情做好”的意识，避免重复工作、被动工作，做好事前策划。

（四）作业标准方面：

定期收集作业表单、指导书书等在执行过程中的修改意见，定期反馈给上级职能部门。

五、驻点供电所可推广亮点

亮点一：分台区线损率。从2018年10月分台区异常率42.79%下降至2019年8月份的5.29%（截止至8月6日，均为一次报表数据），异常管控效果明显。

主要做法：

（1）组织措施

①线损异常周例会“讲清楚”机制

强化客户经理责任意识，客户经理按照异常处理时限在周例会进行自我回顾及相互监督。

②线损预控、异常整改多元化验证机制

自助获取生产系统、营销系统以及计量系统数据进行匹配，在异常发生初期及时处理，并对整改结果进行，避免跨月异常。

③各专业横向联动机制

明确负荷割接、转供电等班组的专职负责人及时限，避免信息不对称造成异常。

（2）技术措施

通过异常排查“十步法”、同期线损“日监控”、智能“蓝猫”技术手段核查异常占比最高的变户不一致问题（8469户）及窃电问题（追罚金额529万）。

亮点二：降低客户平均停电时间：2018年客户平均停电时间同比2017年减少了1.27小时/户。

主要做法：

（1）合理安排停电计划，特别是综合停电前优化停电工序，项目分步、分区段实施；

（2）实施前期带电作业、发电车供电、调整运行方式，负荷能转即转，降低停电时户数，缩小停电范围。

预计成效：根据编制完成的年度停电计划，2019年客户平均停电时间预计降低到2.5小时/户以内。

六、调研结论

通过本次调研，我们发现基层的“忙”既有外部、上级管理部门的原因，也有基层自身需要改进的地方。

各级的管理人员应将管理工作进一步精细化，避免充当“二传手”和“甩手掌柜”，面对上级的制度方案、指标任务等，应进行必要的宣贯、解读、分解，务求让被管理者能充分理解并有效执行，避免因片面或错误解读导致无效工作、重复工作。

所有的员工要养成“一次就把事情做好”的良好工作习惯，重视事前策划，以“打破砂锅问到底”的钻研精神学懂弄通工作要求，提高“不折不扣”的执行力，避免陷入“越忙越乱”的怪圈。

此次调研是一次自上而下进行反思总结的契机，对于调研发现的问题，我们初步探讨并提出了一些建议措施供职能部门和相关单位参考。打破专业壁垒，“强基础、补短板”，切实解决基层实际问题，实实在在为基层减负，虽任重而道远，但我们已在路上。

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