电网企业内部模拟市场质效评价建设方案

电网企业内部模拟市场质效评价建设方案

宋静， 李可

国网信通产业集团公司 安徽继远软件有限公司，安徽 合肥 230088

摘要：2020年以来，国网公司大力开展提质增效，以“八个全力”促提质、“八个增效”稳发展为主线，深挖内部存量潜能；2021年，国网公司在进一步开展提质增效专项行动中明确，要综合运用多维精益管理“大数据”成果，在省级电网企业推行内部模拟市场建设，推动提质增效从“存量挖潜”向“机制激励”拓展，实现质效双提升。

关键词：电网企业；内部模拟市场建设；方案

引言

当前电力企业受国有体制限制，普遍存在电网各级经营主体在一定程度上存在“经营创收、花钱问效”意识不强，员工干事创业热情缺乏，企业经营创效活力不高，影响公司长远健康发展，迫切需要打破吃“大锅饭”模式，建立内部市场化运行机制，通过“比质效、比贡献”，引导各级员工强化责任担当、提高经营意识。

1建设目标

通过模拟引入市场化运行机制，划小公司经营管理价值单元，按照“比贡献、比效率、比质量”的导向，搭建覆盖各级评价对象、质效兼顾的价值评价体系，全面反映各经营主体的效益、效率和发展质量，引导各经营主体持续强化“当家理财、花钱问效”意识，激发员工积极主动创效益、提质量，支撑公司“一体三化”现代能源服务企业建设。

2 建设原则

总体遵循以下原则：坚持目标导向。以效率效益、高质量发展双重目标为导向，围绕创造经营效益、保障电网安全、提升服务质量，促进各级单位、全体员工牢固树立经营意识、发展意识。坚持客观公正。数据获取以日常经营及业务系统数据为主，规避人工统计数据，客观反映各经营主体的业绩成效及员工工作业绩，确保内模市场可持续运行。坚持点面结合。

3建设方案

分析梳理内部组织体系、核心业务条线，按照“全员、全业务覆盖”原则，构建“组织+业务+人员”三位一体的质效管理映射网格，量化评价各经营主体价值管理成果。

3.1 纵向细分市场，明确“组织与人员”映射关系

一是构建五级内模市场，细分主体。结合电网行业特点和分层分级管理模式，构建省内五级内部模拟市场，将经营主体，由目前市、县两级主体，层层穿透，进一步分解为“地区→单位（市、县公司个体）→网格（输、变、配、调、计、服等业务主管部室、中心）→室所（检修室、供电所、班组等）→岗位（台区经理、设备主人、客户经理等）”五级主体，细化内部市场级次，将价值创造责任结合业务特点，逐层分解至组织末稍、管理末端、业务前端。

二是设立五级“质效经理人”，明确责任。针对五级市场主体，结合现行组织架构，逐层设立各级市场“质效经理人”，并明确责任。五级市场主体一对一映射关联的质效经理人为：“市公司领导班子→县公司领导班子→专业部门、中心负责人→所长（班长）→客户经理（设备主人、台区经理等）”，通过逐层明确质效经理人，设计与业务性质紧密衔接的量化质效指标，将各级市场主体的价值管理责任，逐层明确至组织末梢（员工），实现质效管理责任穿透至全员全覆盖，深度传导花钱问效、花钱算账理念。

3.2 横向细分板块，明确“业务与质效”映射关系

一是划分四大板块，细分业务。根据电网行业特点，立足价值管理全覆盖，以“一张电网”为整体，从建、运、服、管四个方面，将供电单位各项内部价值创造活动，按照专业方向划分为“投资建设”“生产运行”“营销服务”“运营管理”四大经营板块。在四大经营板块内部，密切结合多维建设细化业务活动单元成果，再进行业务细分，进一步细化为“投资建设”“输电运检”“变电运检”等十条业务主线，通过划小业务单元，细化价值管理线条，实现各类业务主体的质效贡献情况同质可比。

二是建立要素关联，细化责任。在五级市场主体与四大经营板块交织形成的经营单元内，结合管理职责、业务属性，梳理“组织人员与业务活动”的映射关系；根据各项业务的价值创造活动，梳理“业务活动与质效责任”的映射关系。形成“组织机构-全体人员-业务活动-质效责任”四要素交织网格化的价值管理单元，实现价值管理责任向全员、全业务覆盖，向管理末稍层层传导提质增效意识。

3.3 聚焦质效管理，分层设计五级市场指标体系

以“承接总部战略接得住，贴近基层实际看得懂”为原则，按照“量化易取、逐级细化、贴近业务”的思路，围绕总部战略、公司实际，设计与业务条线紧密关联的质效指标，并将传统综合财务指标按专业属性逐级分解、逐层细化，形成一套业财融合、综合性相关性强的质效管理评价指标体系，量化反映各经营主体的质效贡献。

3.4 科学评价，精准量化全员质效贡献

一是合理设置权重占比。通过代入历史数据进行多元论证，合理设置四大经营板块、十条业务条线、各类指标的最优权重，确保计算结果公平合理。其中：四大经营板块，根据业务覆盖面、岗位密集度，设置建设、运行、营销、运营板块权重占比分别为15%、40%、30%和15%；十条业务条线，在同一经营板块内，各业务条线权重占比相同；各类指标，划分为效益、效率、质量三个维度，权重占比分别为60%、25%和15%，同一维度内指标权重占比基本一致。

二是合理制定赋分规则。结合内模建设总体思路，引入竞争和同比机制，各类指标得分统一按照指标排名等距赋分，并根据指标完成值同比情况加减等距分值。其中：第一名赋100分，等距分值为4分（县公司等距分值为1分）；指标完成值，优于上年同期加等距分值（4分或1分），劣于上年同期减等距分值（4分或1分），等于上年同期值，不加不减分。

结束语

综上，通过将市场边界延伸至营配末端、生产一线，将价值贡献量化至电网“输变配售”各个环节，供电分公司内部自上而下，有效扭转经营不谈效益、花钱不计代价、投入不问产出“三不”经营理念，主动优化经营策略、提升管理效率、夯实电网质量，逐步树立“经营创效、花钱问效、精益增效”意识。

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