市场变革中的WD集团轻资产运营模式研究

市场变革中的 WD 集团轻资产运营模式研究

田野

湖北工业大学工商管理学 2020 级硕士研究生，湖北 武汉 430000

【摘要】曾经的WD集团，主要经营方向为房地产行业。但随着地产业泡沫经济的到来，建设率远高于入住率，大量的闲置房出现，集团资金被套，无法回收成本，将极大程度上制约其他项目的进行。“轻资产”模式的提出，是WD集团第四次改革的核心关键词。下面，本文就市场变革中WD集团轻资产运营模式转型现状为例，探讨WD集团轻资产转型的动机、实施策略、成效总结与原因分析，希望文章能够启发读者。

【关键词】市场变革；WD集团；轻资产；动机

WD集团是国内首屈一指的以房地产发家的综合性集团。集团先后经历四次转型，最后一次转型的方向是轻资产化，去地产化，走向服务业。WD集团转轻资产运营模式并非无缘无故，相反，在国内地产业回报率逐渐降低、回报周期逐渐延长的今天，WD集团确实需要转化经营理念，寻找一种能够迅速让资金回笼，分散集团经营压力的管理新举措。轻资产是指利用较低的资金投入，联合附加的增殖服务进行创收，实现低投入高回报的资产运营模式。其实用八个字就可概括WD集团轻资产运营模式的重点：“轻地产化，重服务化”。希望寻求的，是能够帮助WD集团在如今新时代，能够更好地继续发展下去的新经营道路。本文主要阐述WD集团轻资产转型的动机，概括转型办法，分析成功原因。希望本文汇总的WD集团轻资产转型经验，能够为行业发展带去一些借鉴意义。

1 WD集团重资产运营问题

1.1 资产收益率低

以2012年为例，当时的WD集团资产收益率为-0.16%，较之万科的0.72%低，表明集团的净利润低，盈利水平不足。2012年多家媒体对WD与万科的年度预测净利润进行了报导，结果万科平均预测净利润达到140.67亿元，远超WD的1.13亿元。虽然WD集团在全身投入轻资产运营改革的前期，自身经营状况整体处于增长趋势，但增长越来越受限，且与同行之间逐渐拉开差距。为了更好地保障自身行业地位，WD集团亟待商业转型^[1]。

1.2 资产负债率高

2011年至2014年，WD集团资产负债率分别为56.46%、59.35%、59.88%、60.08%，呈现逐年增涨趋势。同时，WD集团2011年至2014年的总负债分别为75.26、104.75、179.79、171.71亿元，基本呈现逐年增涨趋势。资产负债率高，导致企业运营不堪重负。只有寻求新的突破，才能够缓解集团资金压力^[2]。

1.3 现金流压力大

WD集团现金流压力大的原因，与早期重资产时期的“广撒网、多捞鱼”的经营策略息息相关。曾经的万达凭借着跻身世界第二大不动产企业，一是风光无两。但广建不动产需要庞大的资金支持，而地产业本就以资金回笼效率慢为主要特征，因此WD集团频频以银行贷款为主导，结合自身不断消耗的自有资金，以及缓慢的商户回款，不断扩大自身的不动产产业版图。长此以往下，WD集团现金流压力越来越大，这一问题甚至影响到集团其他周边产业的发展，因此盲目扩大的不动产商业版图亟待叫缓^[3]。

2 WD集团轻资产运营动机

2.1 控制运营成本

曾经的WD集团，以重资产打开了资本的大门，获得巨大利润。但随着社会主义市场经济的不断发展，继续走重资产老路，就会发现经济增长、资产增值速度缓慢化已成为不可逆转的趋势。若一味继续以重资产扩张商业版图，最终只会导致“大量举债”的结局。上文提及，WD集团现金流结构主要依赖银行贷款，这就使得WD集团想要筹集大量现金流，就必须要承担资金筹集的成本支出压力；WD集团想要继续走重资产道路，最终只会导致集团的运营成本持续提升^[4]。

2.2 缩小经济周期的影响

以往的重资产经营模式下，WD集团资金回笼周期缓慢；去地产化、重服务化的轻资产运营模式下，集团不必灾再受经济回笼周期的影响，也就意味着企业面临的风险进一步减小。

2.3 追求可持续发展

WD集团经过十几年的高速发展，现在已经步入稳定期。从既往财报可以看出，自2012年起，WD集团的经营情况就开始走下坡路，2013年集团净资产收益率还能达到20.85%，2014年这一数值就下降到13.44%。财报表明重资产道路在新时代已走不通。而重资产经营时期，WD集团的主要营收部门还是“WD商管”。集团高层做“轻资产化改革”决策，也是因为考虑到WD商管才是WD集团未来发展的核心优势，未来要走去地产化、重服务化的道路，进一步发挥WD商管优势，追求可持续发展^[5]。

3 WD集团轻资产运营的实施策略

3.1 构建轻资产融资管道

新时期，WD集团不再依赖银行贷款，而是积极引进了第三方投资者，如保险、基金等机构，扩宽了现金流获取渠道^[6]。

3.2 建立轻资产标准模块

现阶段，WD集团开展轻资产项目，由集团内部商业部门与WD广场控股方联合，对租金进行测算，若双方测算差值不大，则项目可行。为了保障测算准确性，集团内部相关部门对全国的开发成本进行了详细调查，根据地方差异形成了不同地区间的一套轻资产开发成本标准模块，助力轻资产运营的决策

^[7]。

3.3 自建转承包模式

WD集团由既往的自建项目，转为了项目承包，集团自身保留项目监督权的轻资产运营模式，这样做的好处是，能够提升项目建设速度，同时保障项目质量，更能够减少建造导致的人力消耗，将更多精力投放于项目管理^[8]。

3.4 注重品牌输出与运营管理创收

轻资产下，WD集团不再负责项目开发需要的资金支出，只负责选址、设计规划等商管业务，具体工程建造交由专业施工单位，集团监工。这就使得WD集团在轻资产中的不动产建造环节无需承担资金压力，还能够更好地向外界推广WD品牌，持续发酵WD品牌的影响力。而WD商管会为WD广场内部的运营等负责，以运营管理创收^[9]。

3.5 租金共利保障稳定现金流

在轻资产运营管理中，WD商管将发力，经营好WD广场，持续输出品牌价值，帮助WD广场投资方管理实体，因此与投资方共享租金收益，获取稳定现金流。而这种现金流的供应，不会受到房价乃至政策的影响^[10]。

4 WD集团轻资产运营的成效

4.1 盈利水平提升

2017年，WD集团的年度收入达到2273.7亿元，完成年初计划的113%；2018年WD集团年度收入达到2142.8亿元，完成年初计划的101.6%。总体而言，WD集团实现正向盈利；而盈利的多少与集团变卖名下所属不动产的多少息息相关。但整体而言，WD集团自从转型轻资产后，经营现状正在转好。

4.2 经营成本降低

轻资产运营模式下，集团不再负责一些不动产的继续开发项目，而是采取外包的方式，转移内部资金压力，同时凭借着商管的服务优势，实现稳定的现金流获益。在这样的经营模式下，WD集团经营成本逐渐下降。

4.3 财务成本降低

轻资产运营模式下，WD集团的经营中心不再是房地产的长期开发项目，而是可以短期获益的服务创收，这也就使得集团的长期贷款需求量下降，进而缓解了自身的财务成本压力。

4.4 现金流充足

首先，WD集团改变了自身现金流获取结构，引进了处银行外的第三方投资者，因此资金流的获取理论上会更加便利。其次，集团在去地产化的今天，不仅停止了地产的开发，还在变卖自身不动产产业，以此获取自有资金，实现资金的快速回笼，保障充足的现金流。

4.5 产业结构加快升级

新时期下，WD集团加快自身产业结构升级，放弃地产，转投商业管理领域，凭借自身的品牌优势，以及引以为傲的商管部门，转型以服务为主的全新产业链，包含商业、文化、金融、信息化四部分，打造未来发展新格局。

5 WD集团轻资产运营取得成效的原因分析

5.1 必要时期果断转型

在企业还未遭到行业巨大影响的关键时期，果断进行转型，避免进一步受到行业影响，有助于及时止损，为后续寻求新的发展方向保留实力。

5.2 合理选择轻资产运营模式

根据自身现状与优势，选择最合适的轻资产运营模式。如WD集团，就明智地以其品牌为依托，把握手中商管王牌，在2015年积极完成转型，实现及时止损。

5.3 合理利用品牌输出创造新价值

选择轻资产经营模式，虽然是走投无路下的一次勇敢尝试，但WD集团也并未“破罐破摔”，依旧谨慎地利用好现有资源，如合理利用品牌效应，为轻资产时期WD广场的建造拉拢投资者，依靠品牌继续创造商业价值。

5.4 轻资产运营带来稳定现金流以谋求新出路

WD集团依靠商业管理服务，获取WD广场稳定租金以改善现金流缺陷，缓解自身贷款压力，以备后续谋求新的出路。

6 小结

本文讨论了WD集团轻资产运营的必要性与改革成果，认为当前地产等重资产行业，应当积极考虑自身行业处境，积极找寻企业下一个发展拐点。本文总结了WD集团轻资产运营的一些做法与经验，希望能够帮助读者在相关领域的工作更好地开展。

参考文献

[1]朱筱然,严旺旗,杜谦,等.万达集团"轻资产"转型融资需求研究[J].现代商贸工业,2018,31(31):90-92.

[2]徐忠忠.基于万达集团轻资产战略的实施路径探究[J].数字化用户,2018,24(29):175-176,200.

[3]彭桢.企业轻资产运营模式探索——以万达集团637.5亿地产交易为例[J].福建质量管理,2017,38(14):2-3.

[4]赵奕卓.房地产业轻资产转型模式及财务绩效评价——以万达为例[J].品牌研究,2020,33(13):95-98.

[5]陈乐昕,高晟.商业地产轻资产模式的转型探究 ——以万达轻资产为例[J].福建质量管理,2020,41(3):50-51,32.

[6]李劲.新时代背景下商业地产转型发展模式研究-以万达集团为例[J].商业经济研究,2016,35(23):126-128.

[7]姜林江.万达轻资产运营模式下的财务风险及其控制[J].品牌研究,2021,34(8):253-255.

[8]沈奇,鲍一鸣.新形势下房地产企业轻资产转型举措研究——基于凯德与万达的实例[J].建筑经济,2020,41(4):13-16.

[9]祝天惠.万达轻资产转型--盈利模式重塑[J].商场现代化,2016,45(25):229-230.

[10]田野.“避重就轻”:万达轻资产转型启示录[J].中国石油企业,2019,36(11):103-105.