电力企业成本精益化管理提升措施研究

电力企业成本精益化管理提升措施研究

段宏超

中国华电集团有限公司驻西安审计处

摘要：在人们的日常生产生活中是离不开电力的，并且随着经济的快速发展，人们对于电力的需求也越来越大。为了能够，满足人们的用电需求，更好地促进电力行业的发展，电力行业需要加强对于电力企业供电成本的监管。在供电成本管理中的重点和难点就是材料成本管理以及修理材料管理。基于此，文章首先对电力企业成本管理过程中存在的问题进行了分析，接着提出了成本精益化管理提升措施，目的在于降低度电成本，提升发电效率，促进我国电力行业的迅速发展。

关键词：电力企业；成本精益化；管理；提升措施

引言

今年以来，电煤价格持续上行且多地均已创下历史新高，致使煤电企业普遍处于亏损状态，新能源发电也已实现平价上网。煤电企业如何有效缓解煤价上涨带来的经营压力、化解经营风险、新能源企业如何提质增效，实现可持续高质量发展，是我们必须正视和亟待解决的问题。为了能够在市场竞争中脱颖而出，我国的企业就需要对成本进行管理，使得企业的经济效益能够达到最大化。通过精益化管理理念在成本管理工作中应用，来促进企业管理工作创新。因此，企业需要在财务管理工作中应用精益化管理理念。

1.电力企业成本精益化管理存在的突出问题及潜在风险

1.1修理、材料成本预算执行不均衡

在发电企业进行成本管理工作中，材料成本以及修理成本一直是管理的难点。发电企业在检修、技改项目工程施工之前，是需要进行招投标以及物资采购等准备工作的，其中大部分的项目都是在完成了准备工作半年以后才开始开工的，材料成本以及修理成本也是在年底才进行结算^[1]。近年来，上级单位加强了经营性支出预算执行进度的管控，通过加快项目实施，使得修理、材料成本预算执行不均衡问题在一定程度上得到了缓解。但在日常工作中发现，目前要加快成本预算开支进度仍存在较大困难，如项目物资需等上级单位招标结果才能联系供应商签约并配送，导致部分修理项目待料开工或停工待料。还需要注意的是，我国电力企业在对结算进度进行把控的过程中还是存在着一些不足的，最为常见的就是有相当大一部分的项目是在完成了验收之后才进行结算的，这导致了项目都集中到年底才进行结算。

1.2日常修理项目成本监管难度较大

在目前管理模式下，日常修理项目施工费按照项目单独结算及核算，但设备维修材料是由各生产部门通过备品备件统一领料，日常维修需要使用时再由施工单位直接向相关生产部门领用，无法通过物资系统按项目专项领料，会计核算上也无法做到按项目核算材料费。上述管理模式使得常见的修理项目材料领取手续模糊，导致材料成本和结算工程量没有办法很好的对应，最终出现材料成本不真实准确以及材料流失浪费的问题。

1.3修理项目造价不准确导致成本开支不实

修理项目造价不准确的现象在成本管理工作中也较为常见，这个问题的存在使得材料额修理成本开支并不符合实际情况。究其原因，一是项目造价审核单位履职不到位，审核过程不够严格，存在错计工程量、高套定额费率情况，导致审定造价偏高；二是修理项目竣工验收把关不严，对项目完工工程量的现场复测不到位，甚至直接以施工单位提交的竣工工程量进行签证及组织验收，导致部分项目签证和结算工程量虚高，最终造成审定造价偏高^[2]。

1.4项目物资领退料手续滞后

项目物资领退料手续滞后问题的存在会使得企业财务核算的材料成本以及修理成本不够准确和不够及时，并且一些材料应退却未退的情况会对企业的经济造成较大的损失。究其原因，一是项目管理部门、项目实施部门在一定程度上存在对逆向物资管理不够重视的现象，业务部门一味注重项目实施进度及结算工作，对工程余料退库以及拆除物资的鉴定回收不够重视，甚至不予过问，导致工程余料及拆除物资无法及时退库。二是修理项目数量较多，在结算时间紧张情况下，项目实施单位与施工单位无充足时间对项目材料领耗情况以及项目拆除物资进行逐一账实核对，为赶进度，只得先结算再办理领退料手续。

2.电力企业精细化成本管理措施分析

2.1树立全过程全方位成本管理理念全面成本管理理论

在企业进行成本管理的过程中，企业不仅需要注意当前的管理目标，还需要将注意力放在整体目标和长远目标上，这就表现在对成本的结果和支出过程的管理上。在进行成本管理的过程中不仅需要注意到机械、人工以及材料的消耗，还需要注意到一些非实体的消耗，比如说时间等难以量化的消耗。电力企业在进行精益化管理的过程中需要将其生产经营的全过程都结合起来，严格按照全面成本管理理论来开展工作，把战略落实当作成本管理的目标，之后再跟踪和反映生产的每一项作业活动，对生产的每一个环节都进行多角度和多维度的分析，及时地发现成本管理过程中存在的问题，并且及时采取最为合理的措施进行解决，从而大幅度的提升管理的效果。在成本管理中需要将管理措施渗透到每一个环节，这样的话就能够给精益化成本管理打造良好的基础，从而有利于后面工作的开展。

2.2从业务源头推动资源优化配置实施

对成本支出源头进行管控对于精益化成本管理来说是很重要的，这关系着企业整体业务链条的安排，并且还会对支出水平以及支出风险程度造成较大的影响。从业务源头进行资源优化配置实施需要安排和分析成本的支出规模、方式、时点以及入账科目等内容，做好这些工作能够更好地满足企业财务战略要求，使得支出的效果能够和预期的目标一致。还需要注意的是，开展上述工作需要不断地对业务和财务的融合进行加强，使得业务和财务数据能够统一^[3]。

2.3在成本支出过程加强监督管理

在电力企业进行成本精益化管理的过程中，监督是很重要的一个环节。在对成本支出精益化管理过程中可以通过以下几个方面进行监督：（1）在财务进行入账的时候需要对票据凭证以及支付依据的真实性和完整性进行考察，并且把这些内容都当作证据保存好。（2）对支出审批制度进行完善，把一些合理的支出事项都收录到规范当中去。（3）建立起一个多维化的记账体系。这个多维化的记账体系不仅需要包括使用之前的记录方法记录的成本支出和支出事项，还需要对支出的时间、部门以及类别和地点等进行记录，这样的话后期进行多维度的价值分析工作就会开展得更加顺利，很多资金使用存在的问题也能够被很好的发现并且采取措施进行解决。

2.4建立支出绩效评价形成管理闭环

为了能够使用有限的资金来发挥出最好的效果，电力企业需要建立支出绩效评价来评估和分析成本管理的支出效率和整个流程。在电力企业进行成本精益化管理工作中，首先需要考虑的重点问题就是怎么将一些有限的资金使用到最为关键的项目中去，因此电力企业需要预测投资的方向和重点，建立支出绩效评价体系就能对其进行准确的预测。支出绩效评价体系在建立的过程中主要包括了两个方面：（1）成本支出的对象或者是关联方。比如说可以定期地评估产品建设项目或者是主管部门，对这些部门的资金是否用到了关键项目并且能否产生预期效果进行分析，分析出支出存在浪费或者是效果不佳的现象，并且分析出具体的原因，采取合适的措施进行解决。（2）建立效率效益的评价指标体系，这个体系主要是依靠支出的合规性以及效果建立的，还需要根据评价对象对重点关注指标进行明确。

3.结束语

综上所述，成本精益化管理对于电力企业的未来发展起着很重要的作用，能够促进电力企业的健康稳定发展。因此，电力企业需要提升财务部门和业务部门的管理水平，对发展过程中遇到的风险进行提前预测，有效规避，最大限度地实现生产成本的精益化管理，使得日常的生产运营工作都能够融入精益化管理理论，助推企业实现可持续发展。

参考文献

[1]文建芳.精益化管理在电力企业财务管理中的应用分析[J].通讯世界，2019，26 (03)：143-144.

[2]崔慧岩.精益化理念在企业财务管理中的运用分析[J].中外企业家，2019 (04)：20.

[3]单梦雅.电力企业精益化财务管理对策探析[J].企业改革与管理，2017 (13)：159.