企业领导用人艺术探讨

企业领导用人艺术探讨

徐东平

国网 甘肃省电力公司安定区 供电公司 甘肃 定西市 743000

摘要：人才是企业发展的关键，是企业发展的动力，企业领导要充分认识人才的重要性，把注意力集中在自己企业内部发现人才，既要认人之长，又要识人之短，即用人之长，又容人之短，注意挖掘潜在人才。在人才的使用中要用人唯才，注重实际能力，发挥人的长处，因人而异，量才适用，适当运用激励手段，改善人才的工作环境，正确看待人的失败。要注意高级人才内部优先的原则，把不了解的人不要安排到新的重要岗位，要把最优秀的人才安排在企业未来最重要的岗位。运用竞争机制培育人才，注重自身修养的提高，以自己的人格魅力吸引人才。

关键词：企业； 领导者； 人才

企业作为独立法人自主经营，依法享有民事权利、承担民事责任，那么提高企业管理水平的唯一途径就是不断提高企业各级经营者的管理能力。也就是要事在人为，企业经营管理靠人才、人才乃企业之本。同样经营一种事业，有人成功，有人失败；景气时有人赚，也有人赔；不景气时有人关门倒闭，也有人欣欣向荣；同一家公司，前任经理负债累累焦头烂额，换一个经营者一下子扭转“乾坤”。扭亏为盈原因何在? 关键就在于人才。这已为中外无数个企业的兴衰史实所证明。青岛电冰箱总厂在濒临倒闭的情况下，却在张瑞敏的领导下发展成现在年销售收入近700亿元的国际化集团公司，海尔也成为中国乃至世界都叫得响的品牌。一个好的企业领导者不一定事实上也不可能事事强过别人。但有一点必须强过别人，即要具备超群的用人才干，欲获昭昭之功，必用昭昭之人，俗话说“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，汉高祖刘邦“运筹帷幄，决胜千里不如张良；上下相和，不绝粮道不如萧何；攻必取，战必胜不如韩信”，却凭着自己高超的用人艺术，走上了最高统治者的宝座。当然，没有振兴企业的强烈愿望，没有激烈的竞争意识，就不会渴求人才，反之就会爱才如命、孜孜以求之。一切开明有为的企业家，不能不研究和掌握识才、选才、用才、育才的艺术。现就企业领异如何发现人才、使用人才、培育人才谈一些认识。古人云“千里马常有而伯乐不常有”，说明人才常常存在于我们身边，而且是优缺点并存，瑕瑜并现的，就看领导者能不能去瑕存瑜发现人才。首先领导者必须要有人才就是财富的观念，充分认识企业与人才的关系，只有真正认识了人才的重要性，才会去积极的寻找人才发现人才。在惠普公司有一个有趣的公式：

人才=资本+知识=财富

惠普公司的人才指导思想是：知识是企业的无形财富，人才使企业无法估量的资本。正是在这种思想指导下，才使得惠普公司在几十年时间里从一个不起眼的小作坊发展成世界瞩目的国际性大企业。

其次要眼睛向内看。凡能目视千里的人，却不能看见自己的睫毛，这是苦于不自见，苦于不自知。而真正自明的认识是能够自见自知的。在人才的发现上领导者也要开发好企业的人力资源，注重在企业内部发掘人才。因为在企业内部发掘人才可以使企业目标与员工的个人目标融合起来，提高员工的忠诚度，会更加积极的为企业作贡献。

再次，既要识人之长也要识人之短。清代思想家魏源说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”事实上，人各有所长，也各有所短，只要能扬长避短，便无不可用之人。识人要全，知人要细，为的是识人之长，而识人之长的目的是用人，所以认识一个人要先看它的长处，再看他的短处，杜拉克说过：“一个聪明的经理审查候选人决不会先看他的缺点，至关紧要的事，要看他完成特定任务的能力。”先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现它的抱负;若先看一个人的短处，长处就容易被掩盖。即使是毛病很多的人，只要看到他的长处，就能把他的才干充分利用起来。战国时吴起杀妻求将，为人不齿，很多诸侯都看不起他，而楚悼王却用他为将，使楚国成为军事强国，称霸诸侯。

最后，注意潜在人才的挖掘。领导者识才，不仅要看到那些锋芒毕露，才华横溢者，更要注意寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇，而是则很有才华和发展前途者，他们象沙土中的黄金，没有得到公众的认可，没有显露自己的价值，不是独具慧眼的领导就难以发现他们的才能。项羽没能发现在他帐外执戟的韩信的才能，使韩信被刘邦重用，自己后来却被韩信逼死乌江边的悲剧。现在我们西北的一些企业领导，对自己企业的人才视而不见，致使大量人才外流，反而感叹无人可用。西北的人才在东南沿海和开放城市建功立业者，比比皆是，而在西北却默默无闻，这与我们对人才的人识观念不无关系。

认识人才的目的就是使用人才，在用人方面，从来就不存在什么一贯的准则，“运用之妙，存乎一心”全靠领导者自己对人才的认识与把握，但优秀的企业领导者大都会遵循一些共同的原则：

1. 要用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。

2. 能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步,无可厚非。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在许多企业看来已经忘记了这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的，学历在一定程度上说并不真正表示什么。社会上“高分低能”者并不少见，赵括纸上谈兵的故事，想必大家都耳熟能详。因此，领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
   第三、注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处， 而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本不存在，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。

第四、因人而异，量才适用。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用的人也不会受宠若惊，这决不是件好事，经受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。俗话说：一将无能累死千军，到最后不但使企业蒙受损失而且会害了所用之人。《失街亭》中诸葛亮把守街亭这样重要的工作岗位，交给自己并不真正了解的马谡去干，结果不但使诸葛亮北伐中原的战争成果全部丧失，还差点使蜀军全军覆没，最后诸葛亮不得不挥泪斩马谡。而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上，那是对人力资源的浪费，没有哪个企业可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。 韩信正是不满足于刘邦最初让他做一个普通将领的岗位而离开，在萧何的极力推荐下被正式拜为大将统领全军后，才安心为刘邦服务。

第五、高级人才选拔内部优先原则。企业的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个企业，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为企业带来新思想，能为企业注入新的活力。但事实上，企业招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的企业会说：“可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人。如果企业要依靠新人才能带来新思想，那么企业就应该反省的是“为什么企业内部人员就不能吸收外面的新思想?”也许 是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放 性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
第六、不要给不了解的人安排新的重要工作。良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。
第七、将最出色的人才安排在对企业未来最重要的工作职位上。 几乎所有的工商管理著作和大多数企业都认为，决定企业现在利润源的那些业务是企业最重要的业务。因此他们建议把企业最出色的人才安排在这些部门里，但这并非最好的做法。原因在于两个方面。其一，从竞争的层次来看，现有（最 终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负，谁多谁少都只在毫厘之间。因此，在最终产品市场上，人才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。其二，在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，企业今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴未艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数企业是挑战，也是机遇。企业不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造未来产业结构、制定未来产业规则方面竞争。

第八、正确看待失败。一方面，要正确认识自己的失败，如果一项决定，最终证明是失败的，那么作为领导者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在部下，而在其自身。他应该对自己说：“我犯了一个错，应当尽快改正，这是我的责任。”如果怪罪部下那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。领导者在任免的失误中，至少应该更清楚的看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。另一方面，要正确对待部下的错误。一个人不可能一直一帆风顺，有时难免出错，作为领导者，当部下在工作上有了错误时，要鼓励他、指导他，并帮助其消除错误带来的影响，给予恰当的批评，尽早汲取教训，走向成功。

第九、激励的原则。通过激励去激发员工的内在潜力，开发其能力，使其最大限度地、自觉地发挥积极性与创造性，在工作中做出更大的成绩。激励在现代管理中显得尤为重要，只有善于学习借鉴和善于开拓创新的企业领导者、企业家才能恰当的运用激励为企业注入不朽的活力，创造真正属于自己的成功之路，也为员工创造成功之路。古往今来，不论是对指挥作战的将帅，还是现代企业的领导者而言，其重要性莫不如此。据《史记》载：汉楚相争之初，项羽用兵４０余万，４倍于刘邦，曾经政由己出，号令天下，威震一时，然而，由于他贤愚不分，奖罚不明，“于人之功无所记，于人之罪无所忘，战胜而不得其奖，拔城而不得其封”，“虽有奇士不能用”。所以陈平、韩信等部下都择良木而栖，择贤主而事，相继离开了他。

第十、要为人才的发展创造良好的工作环境，包括有形环境和无形环境两种。有形环境自然是不必说，那无形条件也是非常重要的。强调组织共同价值观念的培育和塑造，通过构造适宜的良好的组织气候能够创造先进的思想和积极的态度，在今天的企业经营管理中也具有重要的战略意义，国内外有战略眼光的企业领导者无一不把创造良好的人才发展软环境置于企业人才发展的首位，目的在于培养一支高素质的有竞争力的员工队伍。因此，要尽力营造一个既有人情味又原则性很强的近乎家庭式的人际关系氛围和发展共荣、敬业合作的有着团队精神的企业文化氛围。注重人员发展，不但有利于企业的成长，更有利于避免人才流失。既然艺多不压身，又能报销大部分费用，何不努力学习，扩大自己的知识面呢？IBM的员工纷纷积极投入到学习的行列中来，以便提高自身的修养，拓宽知识面。员工的这种积极学习的态度在某种程度上也提高了企业的学习能力，提高了企业的竞争力。

人才使用是一个输出过程，任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就无法维持，就会丧失应有的功能。那些被使用的人才，也会因为缺乏必要的竞争和更新而逐渐退化。在人才的培养过程中引入竞争机制，是现代企业培养人才的重要手段，为那些人才或渴望成为人才的人设置一个发挥才能的平台，使他们将命运紧紧掌握在自己手里，不再将充分显示自身价值的希望寄托于伯乐的出现，也就是要形成“赛马”机制。在企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。一方面是创造公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；另一方面是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与展示才能。为了促进公平竞争，青岛海尔集团员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。为达此目的，海尔在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则， 作为考核人、评价人、使用人、奖励人的主要依据。由于企业有明确的“赛马”规则，健全了能者上、平者让、庸者下的公平竞争机制，自然就能涌现出大批可用人才，使领导者在用人上拥有更大的选择余地。

在最后需要提一提的是领导者自身的人格魅力。具有充分人格魅力的领导者必定能留住人才、用好人才，同时还能吸引人才。只有高明的企业领导者才有吸引人才驾驭各种人才的谋略和威望，正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等等优秀的人格品质无疑会飙升领导者的影响力和个人魅力，从而扩大其追随者队伍。“物以类聚”，领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感；同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的领导者使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态。古语道：良禽择木而栖，忠臣择主而仕。

在现代企业的人才管理模式中，既要重视发展个性和高度的成就动机，又要提倡、弘扬团队精神。“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、励才、爱才、容才、留才”为内容的管理方法应成为我们开发人力资源的重心。总而言之，人才意识已深入许多企业，以人为本的管理特征正成为当代企业经营管理成功的重要因素。因此，建立“以人为本”的企业文化氛围，努力开发人力资源，出色应用人力资源，使企业的综合活力达到最佳状态，为企业发展开辟强劲的内在动力，是企业加强内部管理、在激烈市场竞争中立足、发展的重要保证。