集控背景下上海轨道交通调度指挥管理模式优化研究

集控背景下上海轨道交通调度指挥管理模式优化研究

朱利敏 卢弋 谢璟捷 李瑜芬 陆峥嵘 胡雯洁

上海轨道交通运营管理中心，上海市 201103

摘要：上海轨道交通已进入超大规模网络发展阶段，随之也逐渐凸显其调度指挥管理模式中存在的问题。本文首先分析了上海轨道交通调度指挥的管理现状以及3C集控中心的基本情况，然后运用“SWOT+F”理论对上海轨道交通调度指挥管理模式进行了分析，在此基础上，从调度生产执行层对上海轨道交通调度指挥中心的管理模式提出优化建议。

关键词：上海轨道交通，调度指挥，生产流程，SWOTF

资助项目：上海申通地铁集团有限公司科研计划项目（项目编号CX-GL20R013）

引言

上海轨道交通经过二十多年的快速发展，已形成了全球规模第一的轨道交通网络，年客流量也跃居世界排名前列。在轨道交通快速发展的同时，其运营管理也要不断适应新变化、新要求。作为全路网运营指挥核心中枢的调度指挥部门，对超大网络指挥的统筹性、协调性、高效性等方面提出了更高要求。本文从分析上海轨道交通调度指挥管理模式的发展现状入手，剖析现有的运营管理模式存在的问题，提出集控背景下的上海轨道交通调度指挥管理模式优化建议，为未来上海轨道交通以及其他城市的轨道交通的发展提供参考。

一、上海轨道交通调度指挥管理现状

面对超大规模的路网结构，为实现线路级与网络级调度指挥高效集中，上海地铁提出建设3C集控中心的目标（“3C”即Control控制、Command指挥、Coordination协调），并建成上海轨道交通网络运营调度指挥大楼^[2]，逐步将轨道交通线路控制中心以及上海轨道交通网络运营协调与应急指挥室（COCC）迁入新建成的3C大楼集中调度指挥，上海轨道交通正式进入集中控制管理时代。

（一）3C集控中心基本情况

根据3C调度集中控制中心建设的总体目标，业务层面的建设主要为网络级和线路级两大部分组成。网络级主要包括对原COCC的扩容和功能升级，重点强化应急处置监控、协调和指挥功能；新增7个网络化业务子系统，分别为网络电力调度、网络视频调度、网络媒体服务、网络设施设备安全监测、网络数据中心、网络能耗监测、网络票务清分。线路级主要实现接入21条线路OCC的能力，一方面对既有线部分系统进行功能升级，完成全系统割接搬迁；另一方面满足未来新线控制中心接入的需求。

（二）运营调度指挥体系现状

3C集控中心投入运营前，上海地铁运营生产指挥体系实行三级生产指挥管理，分别为路网级（COCC）、线路级（OCC、生产调度）和现场级。其中，路网级（COCC）和线路级（OCC）的日常调度业务管理和生产指挥职能隶属于运管中心（运营管理部）管辖；10、14、15、18号线全自动驾驶线路的OCC隶属于各运营公司管辖。

二、上海轨道交通调度指挥管理模式“SWOT+F”分析

SWOT分析法^[1]是旧金山大学的管理学教授安德鲁斯于20世纪80年代初提出的一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。S是指优势（Strength）、W是指弱项（Weakness）、O是指环境提供的机遇（Opportunity）、T是指环境带来的威胁（Threats）。而“SWOT＋F”分析法^[2]是在态势分析法（SWOT）基础上加进“F（Fact”），即事实分析，从而构成了“SWOTF”，可分解为三部分：一是SW，用来分析内部优弱势；二是OT，用来分析其外部的机会和威胁因素；三是F，即根据单位所具有的优劣势、面临的机会威胁的“事实”情况，寻找能够帮助该单位充分利用优势与机会，回避劣势和威胁的特质，也就是抓住并充分利用关键“事实”因素。

（一）优势分析（S：Strength）

上海轨道交通调度管理模式存在一些优势。①高度集中，统一指挥。采取“区域控制+线网集中”^[3]分布形式，使用“线网-线路-现场”^[4]三级管理模式，职能清晰，实现对运营的有效控制。②分级管理，协调迅速。将管理职能和生产执行职能分层分级管理，并根据业务类型特点不同设定专业的部门进行管理，业务划分清晰，管理、执行层形成较明确对应关系，也利于协调落实执行上的快速反应。

（二）弱项分析（W：Weakness）

上海轨道交通调度管理模式存在相对劣势。①分散式调度管理。随着上海轨道交通的不断发展，已形成超大网络，各线路控制中心数量繁多，位置分散，易造成各控制中心调度管理要求不统一，同时路网整体运营监管和指挥协调力度相对较弱。②资源重复浪费。各控制中心所需资源类型存在重复，设施设备的配备标准也存在较大差异，所有日常管理等设备均需独立配备，资源利用率不高。

（三）机遇分析（O：Opportunity）

上海轨道交通从外部环境获得的机会和收益。①政策支持。上海市城市总体规划^[5]

提到，上海主城区规划25条、总里程超1000公里的市区线，轨道交通作为城市发展的重要基础设施，上海轨道交通仍在不断发展前进中。②建设“轨道上的长三角”。《长江三角洲地区多层次轨道交通规划》，提出2025年基本建成轨道上的长三角，建设现代化高质量综合立体交通网络，实现立体互联。

（四）威胁分析（T：Threat）

上海轨道交通也面临着挑战。①快速发展面临挑战。随着居民的需求，轨道交通客流量不断扩大，线路数量增加，对组织架构模式的适应力要求不断提高，需要不断适应快速发展的轨道交通，实现高质量管理。②高层次人才的挑战。上海轨道交通的迅速发展，对管理人才与技术人才的需求增加，尤其面对超大网络，对管理人员的综合能力要求亟待提升。

（五）事实分析（F：Fact）

以上分析都是基于上海轨道交通3C集控中心投入运营前的态势进行的。而实际上2019年开始各线路逐渐入驻3C集控中心，物理位置上实现集中，空间资源有效得到利用，然而现有调度模式的问题出现，统筹协调能力和指挥水平仍有待提高。总体而言，上海轨道交通 面临挑战，但机会良多，可充分利用优势，规避或解决劣势，化解威胁，及时抓住机遇，高质量快速发展上海轨道交通。

三、上海轨道交通调度指挥管理模式优化策略分析

基于以上“SWOT+F”分析，随着COCC和各控制中心统一入驻3C集控，物理位置上已实现了集中管理，但运营管理和生产指挥的实质仍然处在分散独立运作方式阶段，在管理效率等方面也暴露出了潜在问题。因此，本文将以问题为导向开展调度指挥管理模式优化策略探讨，从管理架构体系、业务管理流程、资源利用等方面提供相应的优化方向和建议。

（一）优化原则

为确保优化方案的合理性、可行性和有效性，在整个优化过程中将遵循以下几个原则：

1、实施管执分离原则。科学管理创始人弗里∙温斯洛∙泰勒就曾提出 “实施计划职能和执行职能相分离”的经典管理理论。从原运管中心/运营管理部双重职能来看，在进行运营管理架构优化设计时，遵循运营管理业务的管执分离有利于明晰集团层面网络业务管理监督职能和运管中心调度指挥生产职能的界面，是确保监管职能充分发挥的基础，也是确保执行贯彻有效落地的基础。

2、业务再造与管理发展相适应原则。业务生产组织流程受管理组织架构、部室职责、岗位配置等一系列因素影响，为此业务界面划分和流程再造必须要与组织架构、职能、岗位职责和配置等方面相结合，遵循精简高效的原则，进行界面优化调整和业务流程重新设计，优化管理程序、减少管理环节，提高管理效率。

3、资源统筹效益最大化原则。3C调度集控指挥大楼已在在物理位置上实现了集中，在管理机制上同样要以此为契机，通过管理架构优化、人力资源配置调整等方式，统筹网络调度资源，实现专业集中管理、人员集中管理和设备集中管理，发挥网络资源共享优势。

4、集权与分权相结合的原则。优化全自动驾驶线路的调度管理组织架构时，建议要有必要的权力集中，也要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是全自动运行线路调度指挥管理的客观要求，它有利于保证运管中心的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权是调动运营公司积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于运营公司根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于运管中心摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

（二）优化建议

针对原运营管理部（运管中心）既承担集团路网层面运营管理的职能又也承担调度生产指挥职能所带来的职能双重性和交叉性，为进一步突出集团网络层面的运营管理职能发挥，强化3C集控下网络调度管理和应急指挥，秉持以上“管执分离”的原则，对原运营管理部（运管中心）双重职能进行重新梳理、理清关系、进行层级划分，调整现有运营管理架构，以实现路网管理、监督和现场执行的管理界面清晰明了。

1、明晰业务管理界面

通过对原运营管理部（运管中心）职能的分析可知，核心运营管理业务主要涉及行车管理（含调度指挥）、客运管理、施工管理、应急管理、运营分析、专项保障、新线接管、票务管理、媒体宣传等九大业务板块。根据“管执分离”的科学管理理论，将九大核心业务分别从管理、监督和执行三个层面进行细化梳理，并以此作为业务界面划分的依据。其中调度指挥、服务热线、媒体宣传、施工实施、票务日常工作和部分应急管理为生产执行业务，其他核心业务均为路网管理业务。

2、优化运营管理架构

深入贯彻上海市关于深化城市轨道交通运营建设体制改革有关精神，按照政府关于集团工作重心向运营为主进行转变的基本定位，先期实施内部运营、建设适度分开的改革基础上，围绕进一步强化路网运营统筹管理的目标，对集团运营管理组织架构进行同步调整，将原运营管理部（运管中心）双重职能架构重组调整。

（1）建议单独成立集团运营管理部。为集团网络层面的运营管理职能的充分发挥，进一步突出运营主体责任，提升网络运营管理能力，将网络运营管理职能和生产执行职能实施分离，集团层面单独设立运营管理部，统筹负责网络运营业务管理及协调、运营生产组织、运营绩效分析、服务质量管理及内部建运衔接。根据上述业务管理界面的划分，集团运营管理部主要负责行车管理、客运管理、施工管理、应急管理、票务管理、新线接管、专项保障、绩效分析等网络运营业务，约20项子业务。

（2）建议单独成立路网运营指挥中心。为适应未来3C集控调度指挥一体化管理，强化全网集中指挥、统筹协调、应急指挥等作用，以调度指挥为业务重心，综合原运管中心其他生产执行职能，单独成立路网运营指挥中心，统筹负责路网运营指挥和应急协调。根据上述业务管理界面的划分，路网运营指挥中心具体负责调度业务管理、运营生产指挥、应急处置和安全管理等调度核心业务、以及票务管理、媒体宣传等其他业务，约15项子业务。

3、优化调度管理模式

随着COCC和各控制中心统一入驻3C集控，物理位置上已实现了集中管理，但运营管理和生产指挥的实质仍然处在分散独立运作方式阶段，在管理效率等方面也暴露出了潜在问题。为此，以网络化运营转型为契机，以运营安全为核心，对现有调度管理模式优化，以持续提高统筹协调能力和指挥水平。

基于将原运管中心网络运营管理业务剥离、单设集团运营管理部的背景，未来以调度指挥为业务重心的运管中心（暂称为“路网运营指挥中心”）需结合3C集控调度指挥管理新形势、新变化和新要求，根据重新调整后的职责对组织架构、业务流程、管理要求等进行重组和优化，以满足超大规模网络运营指挥安全、高效、统一的要求。

基于上述方案优化的基本原则，建议同样以管执分离为主要依据，从调度业务管理层和调度生产执行层对路网运营指挥中心的管理模式进行优化。业务管理层主要聚焦原运管中心尚留的管辖职能，进行合理分工、重组现有职能部室体系。生产执行层主要聚焦原调度指挥由分散的控制中心模式统一入驻3C集控后的大厅生产指挥新运作模式。

四、结语

上海轨道交通的建设运营规模、发展质量和内部管理等各项工作都迈上了新台阶，面对新形势新任务，上海轨道未来的发展，要深入结合网络化运营过程中面临的机遇和挑战，创新探索具有上海特色、引领行业的轨道交通企业可持续发展模式。

一是提早谋划未来3C集控大楼新线入驻布局。根据3C调度大厅设计容纳能力（尚预留7条线路位置）和未来路网地铁线路的规划，综合考虑信号制式、运行模式（如全自动驾驶线路）等因素，提早研究统一接入集控或单设控制中心等合理方式，提早明确在集控大厅的位置布局，确保制式集中、区域统一。

二是提早谋划市域铁路调度指挥中心与3C集控大厅之间的关系，要研究两个制式的调度指挥模式和协同衔接方式，尤其是路网统筹协调和应急指挥的模式。随着未来市域铁路建成和投运，势必将会面临两种制式如何协同运营和超大规模网络运营带来的新问题。为此，要加快研究超大规模、两种制式下网络一体化运营管理模式的研究，基于未来开通线路公里数等新情况，持续创新运维生产模式，尽快明确未来“地铁+市域线”两种制式统一协同的运营管理架构和协调指挥模式、设施设备运维模式、市域铁路运营主体架构和机制等。

三是针对相关线路调度控制中心隶属于不同管理主体但物理位置集中于3C大厅的情况，要加快推进管理界面、业务流程、人员管理等方面统筹方案的研究，真正实现3C调度集中、统一、扁平、高效的管理。

参考文献

1. 李林卿,黄文成,韩兆洋,赵然,赵春竹,吴凡. 铁路危险货物运输安全监管SWOT分析[J].中国安全科学学报,2020,30(S1):59-63.

2. 解学芳,臧志彭.信息化产业的“SWOTF”分析与发展战略选择[J].中共宁波市委党校学报,2007(02):53-57.

3. 史倬屾.天津地铁调度指挥管理模式研究[J].天津科技,2019,46(05):10-13.

4. 李登辉,彭其渊,文超.区域多制式轨道交通复合系统调度指挥模式研究[J].铁道运输与经济,2020,42(11):97-103.

5. 《上海市城市总体规划(2017—2035年)》的创新实践[J].城乡规划,2019(01):94-105.