浅谈国有电力施工企业材料成本管理

浅谈国有电力施工企业材料成本管理

屈焓

新疆圣雄能源股份有限公司热电厂 新疆维吾尔自治区 838100

摘要：随着电力需求的不断增大，电力工程建设数量也越来越多。我国国有电力企业的发展正在进行由高速运转到稳步前行的科学转变，但是由于受到诸多因素的影响，企业经济效益的提高始终不明显，企业利润也受到了制约，发展速度处于迟缓状态。因此，加强企业的材料成本管理尤为重要。电力工程在工程建设全周期内做好成本管理与控制，不仅是电力企业持续发展的客观要求，更是响应国家号召，增强国家发展动力的必然需要。

　　关键词：电力施工企业；工程项目；成本控制；成本管理

一、电力工程项目成本管理与控制概述

工程项目成本管理与控制的范围包括财务成本、人力资源成本、施工材料的购置成本以及机械设备成本，由于目的方面的差异性，施工项目成本的划分方式也有着较大的不同。按照施工项目成本费用，可以将项目划分为生产成本、质量成本、工期成本以及其他成本费用；按照工作计划进程，施工成本主要分为两种，一种是可控成本，另一种是不可控成本；如果以经济性质为准，便可划分为直接成本和间接成本。若是电力方面的施工项目，其成本划分以人、财和物三者为准，具体可以分为人工成本、材料成本、设备成本以及资金成本。其中材料成本是指施工过程中需要用到的材料，还包括半成品、配件、使用或租赁的费用、材料运输费用以及保管费用。　　

二、电力施工企业工程项目成本管理存在的问题

　　（一）组织制度方面

　　当前的电力施工企业为了更好的进行成本控制，大都实行了项目管理负责制以改变之前计划经济成本控制模式应用下产生的一系列弊端。但就当前的应用现状来看，项目经理部在成立后其职责大集中在施工质量和施工进度上，并没有发挥出其作为成本控制中心的重要作用，也没有达到其在成本控制上的预期效果。

　　（二）成本控制方面

　　当前的电力施工企业在成本控制方面存在的问题主要有：第一，控制手段较为落后，一旦采用了某种方法就长期不变，没有做到根据外部市场环境的变化来进行实时地调整；第二，控制范围较为狭窄，当前的控制范围主要集中在直接成本方面，没有将质量成本、风险成本、安全成本等纳入控制的范围；第三，控制职责不全面，当前其控制职责主要是财务部门，还未实现对人事部门、经营部门、技术部门等的成本控制。

　　（三）责任目标成本的制定和落实方面

　　就责任目标成本的制定而言，电力施工企业主要存在以下两方面问题：第一，无论是施工企业还是项目部都非常缺乏确定成本目标的意识，这就使得施工企业和项目部都不能获得相应的目标利润；第二，有些电力企业虽然制定了责任目标成本，但在制定过程中缺乏严谨性和精确度，也就没有多大的成本控制方面的指导意义。就责任目标成本的落实而言，虽然项目部是成本控制中心，但施工企业还未对其进行具体成本责任上的划分，导致了成本责任落实上的漏洞的存在。

　　（四）材料管理方面

　　当前的电力施工企业在进行施工材料购置和管理时主要存在以下四方面问题：第一，由于管理制度和管理程序不健全，所以在材料的盘点、领用和验收等各个环节会出现很多的管理漏洞；第二，在材料购置方面没有设置专门的采购人员，这就很难实现对材料价格的统一管理；第三，采购市场的经常性变化也在很大程度上造成了金属材料价格的极大波动，这也给成本控制造成的一定的难度；第四，电力施工企业在材料购置方面没有实现完全的招标，这也就促进了市场上材料乱加价现象的发生。

　　（五）成本、质量、工期的综合平衡方面

　　电力施工企业工程项目的成本控制涉及的内容非常广泛，为了实现成本的有效控制，必须对项目工程中的成本、质量和工期等进行综合平衡。由于当前的电力施工企业没能实现这三者的有效平衡，所以导致了重视工期而忽视成本和质量以及重视质量和工期而忽视成本的现象的发生。成本、质量和工期是一个统一的整体，如果不能对这三者进行有效协调，就会在很大程度上延误工期、增加成本或造成工程质量的下降。所有这些问题的出现都不利于电力施工企业对项目成本的有效控制。

三、完善电力施工企业工程项目成本管理的具体措施

　　（一）工程项目的成本管理原则

　　电力施工企业在进行工程项目成本管理时必须遵循以下几方面原则：第一，全员参与、以人为本的原则。电力施工企业的成本管理极具复杂性，所以必须实现每个员工的积极参与，另外对该原则的践行还能在很大程度上提高员工的工作积极性；第二，领导推动原则。电力施工企业的长远发展离不开领导者的科学管理和发展目标的制定，另外领导者对工作的积极参与也能促进企业内部良好氛围的形成；第三，责任落实原则。电力施工企业项目管理效率的提高在很大程度上有赖于对工程项目责任的层层落实。通过对工程目标、工程承包责任以及业绩的有效挂钩，能促进电力施工企业的长远发展。

　　（二）完善工程项目成本管理的具体措施

　　（1）项目经理制方面的改进

　　由于当前的项目经理制在很大程度上流于形式，所以在为了充分发挥其在成本控制方面的重要作用，必须建立与之相配套的成本管理体系，形成项目经理、质检员、材料员、安全员、民事员以及专业班班长等人员配备齐全的管理体系。另外，为了实现项目部的一支笔管理，企业内部的项目资金在进行转移或流动时，必须先由项目经理签字，只有这样才能符合控制资金的合理支付。

　　（2）材料管理方面的改进

　　电力施工企业要实现材料管理上的成本控制必须做到以下几点：第一，制定完善的全过程物资管理制度，对材料的盘点、领用和验收等实行专门的管控；第二，要安排专人进行日常的施工材料采购，对对材料进行严格的质量和成本把关；第三，在对施工物资进行订购、验收、领用或内部转移时，都要进行严格的验收和计量，并且还要办理和出示相关凭证；第四，制定严格的招标制度，从物资的引入环节确保质量上的达标。

　　（3）人工费用的管理和控制方面的改进

　　加强电力施工企业工程项目成本的控制，必须对人工费用进行适当的管理和控制。具体来讲主要包括以下几点：第一，在劳务分包队的选择上要尽量选择那些业务素质精良、接受能力较强的劳务队伍，在兼顾具体施工人员和企业利益的同时，实现对直接成本费中的人工费用的有效控制；第二，要加强对施工人员的技能培训和技术指导，在促进其劳动效率提高的同时，实现工期的缩减和工程质量的提高。

　　（4）成本、质量、工期的综合平衡方面的改进

　　电力施工企业要想实现这三者的综合平衡发展，必须在保证施工质量的前提下，加强对成本和工期的统一控制和优化。随着当前工程技术的不断发展，通过绘制“工期—成本”曲线就能具体分析出基于实际工程进度的最低成本和最佳工期，这样就能实现电力施工单位对企业内部资源的合理有效配置，进而达到质量最优情况下的成本最低且工期最佳。

　　（5）成本分析与考核方面的改进

　　电力施工企业项目成本管理的实现有赖于对成本的具体分析与考核。强化成本考核，一方面必须对施工过程中的计划执行、施工管理、安全管理、审计结算等各个环节进行监督和考核，对不达标的环节进行及时地现场调研及工程建设的修改；另一方面必须进行周期性的工程专题会或工程例会，对单位工程或分项工程中出现的问题进行及时探讨，对工程项目的成本支出进行及时反馈。只有这样才能实现对整个施工企业工程项目成本的有效控制。

四、结束语

　　为了最大限度地发挥西宁市电力施工企业工程建设方面的优势，加强对工程项目的成本管控已经成了增强电力企业竞争力的重要组成部分。

　　参考文献

[1]李楠楠.电力施工项目成本控制探讨[J].商业经济,2017(2).

[2]曾宪桦，周贺璇，简玮.电力工程施工成本管理与控制与工程财务管理分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊)，2017（6）：87-88.

[1]黄东进.施工阶段成本控制探索[J].科技资讯，2017（31）.