区域项目一体化管理模式创建研究

区域项目一体化管理模式创建研究

姜龙

中铁上海工程局集团有限公司 上海 20000

摘要：

工程项目是施工企业观察市场动态、聆听市场号角的眼睛和耳朵，大型建筑企业根据自身管理需要，对具备条件的片区，以子公司为落脚点，实施区域项目一体化管理。按照“区域项目‘一体化资源调配’‘一体化风险管控’‘一体化降本增效’‘一体化业绩考核’”的管理目的和初衷。通过“明确职能定位、理顺经济关系、加强过程管理、强化考核激励”，彻底创新创建区域项目一体化管理模式，降低了资源占用、高效了管理产出、提升了项目创效创誉水平。

关键词

大型建筑企业；施工管理；区域项目一体化。

内容：

一、区域项目一体化管理模式创建背景

（一）落实“新发展理念”、践行“三个转变”的需要

习总书记在十八届五中全会上提出“创新、协调、绿色、开发、共享”新发展理念，在视察中铁装备时明确批示“中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”。这些均深刻指明了当前央企在破解发展难题、增强发展动力、厚植发展优势的关键之举，即“一个企业，要突破发展瓶颈、解决深层次矛盾和问题，根本出路在于创新”。

（二）适应行业市场变化、增强竞争能力的需要

近年来，各大建筑企业虽然在实现资产规模、新签合同额、营业额的稳步增长，但受行业影响，部分大型项目盈利能力不强并占用了大量现金流，个别项目部因资金短缺发生资金支付困难、诉讼发生率提升、员工工资延迟发放的状况。如仍按原先每个项目“五部两室”的标准配置，人力资源短缺将日趋突显，与规模扩张矛盾将日趋严重，为此，建筑企业必须主动寻求项目管理的模式创新，以适应行业形势变化，增强市场竞争力。

（三）推动高质量发展、实施提质增效的需要

当前，受新冠疫情和中美贸易战影响，外部环境不断恶化、内部债务不断累积、我国承接的相关产业向新经济体迁移,决定了我国经济将从高速增长转为高效增长。“十三五”期间建筑业总产值逐年递增，从2016至2019年，建筑业总产值从19.36万亿元上升至24.8万亿元，年均复合增长率达到8.68%。从行业增速来看，“十三五”期间建筑业总产值增速呈现先上升后下降态势，2017年后，建筑业新签合同额增速持续下滑，房建、基础社会建设、工业建筑等主要业务类型的投资增速均在放缓。预计“十四五”期间建筑业总规模将保持低速增长态势，国内建筑业将进入存量时代，转型升级压力明显。

二、区域项目一体化管理模式创建内涵和主要做法

（一）优化区域化项目管理的体系建设

一是子公司依托区域内自主管理较大的在建项目，作为项目群管理的组织机构，统筹管理区域内各项目部及其资源要素，持续发展区域生产经营规模。二是项目部主要进行项目进度、质量、安全和环保管理。三是精简项目管理机构和人员。财务、工经、物机、综合等职能部门设在主项目部，各项目主要设置工程技术部、安质环保部、物机岗位、计量岗位和综合岗位，且根据项目大小和特点定员定编。

（二）明确区域化项目管理的职责权限

一是明确项目群的管理关系。主项目部兼具管理与服务双职能，既要统筹监督管理各项目，还需要为各项目服务，协调、解决生产经营过程中遇到的各种困难和问题。二是理顺项目群的合同关系。公司与区域内各项目部直接签订内部经济责任承包合同，责任成本依旧在各项目部，同时主项目的考核与各子项目按比例挂钩，督促主项目强化对各子项目的管理。三是确定项目群的费用关系。区域市场营销费用由三级公司统筹。区域子项目维护公共关系的费用，归集于区域内某一个项目，由三级公司在责任成本考核时统一考虑；明确用于某一项目的经费，由该项目列支；区域内各项目除超额利润分配部分在对应子项目归集外，区域项目兼职人员的薪酬及管理经费由三级公司指定区域某项目列支。子项目承担区域经理部的管理费用在项目责任成本下达及考核兑现时考虑。四是区域经理部对子项目前期策划、过程管控进行帮扶和指导。区域经理部在三级公司授权下，对区域内子项目各项资源进行合理调配，履约监督，组织区域内子项目业务检查评比；对外协助公司维护地方资源、助推区域滚动发展。五是区域内子项目经理部与三级公司签订《经济承包责任书》、《安全质量责任书》，对项目安全、质量、进度、文明施工、地方关系协调、责任成本、变更索赔等实施全过程、全方位、全周期管理。

（三）科学区域化项目管理的薪酬考核体系

1.基本薪酬待遇

区域项目经理部正职（含常务副，不含三级公司班子成员及副处职待遇人员），其生活费标准由各三级公司按照集团公司《子分公司项目班子正职分级管理指导意见》规定，并依据其管辖项目规模核定。区域项目经理部副职生活费标准为正职的80%-90%。

区域内有2个在建项目部时，区域项目经理部班子成员生活费、普通管理人员绩效工资基数，按普通项目部同岗位的1.1倍确定；在此基础上，每新增1个项目班子成员生活费、普通管理人员绩效工资基数增加0.1倍，最高1.5倍封顶。

区域项目经理部其他服务人员由三级公司根据管理需要制定薪酬标准。

2.年度业绩考核

三级公司对区域项目经理部及各子项目经理部分别考核。区域主项目及各子项目绩效考核由三级公司依据所在公司有关规定执行。

区域项目经理部考核应考虑区域整体情况，主项目年度业绩考核结果占权重的70%，所属各子项目年度业绩考核结果占权重的30%；可根据区域项目个数及区域产值规模等设定调节系数（≤1.2），对区域项目经理部的兼职人员实行一体化考核，充分有效激励各级干部员工。

对区域项目经理部应科学设置业绩考核指标体系，除“安全质量环保管理”按相关办法奖惩外，“产值及合同工期兑现、项目利润率、现款上缴、变更索赔创效”等主要经济指标权重不低于60%；基于区域项目经理部滚动发展的重要性，业绩考核指标中滚动发展指标不少于权重的30%。

3.全周期考核

三级公司按本单位规定确定区域内主项目及各子项目全周期考核方式及奖罚标准。

项目责任成本盈利，区域项目部超额利润奖励按主项目超额利润奖励的100%（在主项目超额利润奖励总额列支）+所属每个子项目超额利润奖励的20%（在子项目超额利润奖励总额列支）进行兑现，分配方案报三级公司审批或备案。

项目责任成本亏损，区域项目部正职、副职按主项目领导班子同职级风险抵押金扣除的100%+所属每个子项目领导班子同职级扣除的20%进行惩罚，扣除方案报三级公司审批或备案。

（四）完善区域项目一体化管理创新运行机制

1.区域资源要素集中管理

（1）管理人员统筹调配

一是人员高度兼职。区域内所有人员根据具体工作情况实行有序兼职，工资和绩效均根据兼职情况予以发放。二是调配灵活机动。在项目管理过程中，结合各项目施工组织设计推进情况和剩余工程量情况，区域经理部及时对各项目人员进行调整，以保证各项目正常高效运转，避免造成人力资源浪费。

（2）财务资金统筹管理

区域经理部设财务部，各项目不再设置财务部，所有财务人员在区域经理部集中办公。在资金管理方面，一是对所有项目的资金由区域指挥部统一进行归集，集中管控；二是各项目的资金支付区域经理部统一进行；三是项目之间的资金使用由公司统一调配。通过资金集中管理，区域经理部除按规定给公司上缴资金后，还应将账上剩余资金交由公司统一进行融通管理。

（3）材料机具统筹管理

一是集中采购租赁。因采购规模较大，不但提高了采购速度与效率，确保了材料质量，而且大大降低了采购成本。二是实行统一保管。区域经理部租用固定场地，建立中心料库，对区域内已完工项目的周转料及剩余物资全部拉回中心料库，统一进行保养维修，并分类存放好，可随时调配到新项目或其它需要的项目部。三是统筹周转使用。对项目脚手架、钢模板、钢支撑、钢围檩和小型机具等进行统一管理，协调使用。四是统筹配置机械设备。在项目初期，区域经理部根据施组安排，对各在建项目机械设备配置进行统一策划。在项目进行过程中，结合现场施组的动态调整情况，持续优化设备配置，避免出现同期购置多台设备，使用后大量闲置现象。

（4）劳务队伍集中管理

各项目劳务队伍的选择必须由区域经理部招标确定，劳务工进场由区域经理部统一进行实名制备案管理，劳务班组支付结算由区域经理部统一进行，劳务工工资由区域指挥部统一支付，对劳务班组的考核评价由区域经理部牵头组织，各项目部配合进行。项目部负责劳务队伍的培训、施工组织、合同内验工、用工考勤、信用评价管理。

（5）公共关系集中管理

一是在业主、设计、监理、地方政府等对外关系的协调中，重大节日、会议、经营等方面的接待由区域经理部统一开展，日常接待任务由区域经理部主导项目部参与。二是对各项目周边交警、派出所、消防、城管、环保等地方各单位关系维持由区域经理部专人负责，项目部配合。

（6）党群、后勤工作集中管理

一是开展党组织“联建”。区域经理部根据项目党员队伍规模及需要成立党支部，党员人数较少的项目部与相邻或就近项目部联合建立党支部。二是统筹做好后勤综合管理工作。办公用品由区域经理部统一采购，集中管理。各项目提交申请报告，经区域经理部审批后统一调拨、周转和结算。指挥车辆日常由各项目综合联络员统一调配，如区域经理部有重大接待、临时紧急事件或其他特殊情况时，由区域经理部综合办统一调配。所有车辆都由区域经理部定点保养维修，统一结算费用。三是统筹接待管理。重要接待由区域经理部统一安排食宿。项目部的日常接待用餐尽量安排在项目食堂，在外接待用餐需提前向区域经理部报告。

2.区域合同成本集中管理

（1）规范成本管理机制

区域经理部统一负责组织各项目合同成本管理。新上项目必须由区域经理部进行管理策划，区域经理部负责单价确定、协作队伍选择以及合同签订，项目参与并负责执行。

（2）统一开展经济活动分析

区域经理部根据公司的经济活动分析模板，结合区域入各项目的管理特点、工程特点，制定本区域经济活动分析办法，每月定期组织各项目召开经济活动分析会，并对各项目工程成本进行指导分析，总结项目盈亏点，指导项目及时采取措施，通过工艺调整、工序调整等各项措施，实现减亏增效的目标。

（3）临时工程分级审批

区域内各项目的临时工程施工方案需报区域经理部审批，方案会审由区域经理部总工程师牵头，工经部、安质部、物机部参与，统一标准、单价并形成审核意见后反馈给项目部，经项目部认可后再上报公司审批，未经审批的临时工程不得组织实施。临时工程建设期间如遇到公司或业主等上级单位要求，需要调整标准时，应重新修改临时工程施工方案并履行审批程序。

（4）集约开展二次经营工作

区域经理部统一对项目二次经营进行规划，各项目在区域经理部的指导下灵活开展设计变更，变更方案由区域经理部审核确定，区域经理部可以根据各项目情况做成大变更大方案，指导报审，以及审核过程中的各种情况的处理。

（5）强化区域内项目经济承包管理

公司根据内部成本测算结果与区域内各项目部签订经济承包责任书。项目实施过程中，区域经理部通过物资设备集中管理、劳务合同管理、合同外费用管理、二次经营管理等措施对项目的成本进行全程监管。每月经济活动分析时，对比公司责任成本指标，对偏差进行分析，发现问题及时进行纠正。

（6）收尾项目统一管理

一是竣工资料快速移交。项目进入收尾期，区域经理部总工程师负责统筹技术人员调配及内业资料的整理移交安排，对竣工资料整理的进度进行监督管理。二是加强跟踪，避免项目效益流失。区域经理部工经部负责收尾项目的后期清算管理，及时完善相关基础资料，尽快完成项目结算，促使资金早日回笼。

3.区域重要事项协同管理

（1）重要方案协同管理

一是施工组织设计协同管理。由区域经理部组织各项目技术管理人员，从区域各项目的整体利益出发，共同讨论、优化制定新上项目阶段性工期目标和实时性施工组织设计。二是重难点施工方案协同管理。区域经理部牵头，挑选区域内各项目各专业领域的资深管理人员建立区域专家库，对重难点工程中涉及施工方案、技术攻关、二次经营等方面难题，集中专家力量共同研究解决方案。

（2）项目进度协同管理

区域经理部根据年进度计划安排和项目管理实际，一是每月下达各项目进度计划，各项目部负责分解、落实。二是动态分析各项目施工进度，与项目共同制定纠偏措施。三是编制劳动竞赛活动方案，开展内部生产情况排名，对项目进行激励考核。

（3）安全质量协同管理

一是抓好安全质量“管”“监”责任落实。区域经理部统一建立质量安全管理标准、管理制度，各项目部根据实际情况细化、执行和落实。施工过程中，强化各项目专业化管理、标准化作业的主体责任，区域经理部定期和不定期开展质量安全“大检查”和专项检查。二是安全质量培训管理。区域经理部统筹规划区域内安全质量培训计划，设置安全质量教育培训、体验基地，建立标准化样板区域，负责新人员、新岗位、新技术、新工艺的培训。各项目根据培训计划，对项目管理人员和劳务人员进行室内PPT课件、现场工艺实操演示等培训，开展现场班前安全讲话，交接班安全注意事项等工作。

参考文献：

［1］李艳飞，戚安邦。我国工程项目风险管理制度问题与对策分析［J］项目管理技术，2010

［2］刘秀凤，浅谈建筑工程造价的合理有效控制与探索［J］科技咨询导报，2007.

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