浅谈工程项目宏观与微观成本管理

浅谈工程项目宏观与微观成本管理

谭清德

中铁一局集团城市轨道交通工程有限公司 江苏无锡 214000

随着建筑市场竞争愈发激烈，筑行业越来越趋于微利性，所以能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。传统成本管理强调节流，目的是减少支出、降低成本，现代型成本管理是以获得经济效益取得持续性竞争优势为目标，即以尽可能少的项目成本支出获得尽可能多的计价收入，为企业获得更多的经济效益。近年来，很多企业也越来越重视这方面的工作，通过宏观与微观成本并重管控，有效提高企业市场竞争力。本文也试从宏观和微观两个方面对工程项目成本管理做一浅析。

1. 工程项目宏观成本管理

工程项目宏观成本管理主要指项目成本管理过程中，对不受或者较少程度受到项目自身影响的成本管理行为，是相对于项目微观成本的企业综合成本管理，往往较难准确估算，但对于企业成本管理更重要，对企业成本管理起着决定性作用。

1. 提升营销质量

市场营销质量是保证项目经济效益的第一道关口。大到行业板块、经营区域的确定，小到标段选择和不平衡报价，都直接影响这工程项目后期的命运，项目是否能正常发展创造效益，关键要看是否先天健康。

1. 首先总结分析行业板块和经营区域的盈利能力，要遵循“到有鱼的地方钓鱼”的原则，积极寻求“富油矿区”，避免到利润空间低、经营环境差的地方投标。

2. 在标段选择上，做好现场调查，要综合分析各标段优劣，考虑效益、风险、竞争对手、材料供应等因素，优选标段。在投标报价阶段要对清单量增减做出预判，做好不平衡报价，为后期项目经营埋下伏笔，很多工程项目中标价格水平较低，通过不平衡报价在后期二次经营过程中取得了较好的效益。

3. 要守住经营底线，测算利润偏低、项目支付比例不高的项目不投标，从源头上杜绝“不良项目”。

4. 做好合同谈判工作。涉及到计价、支付、变更、材料调差、政策性调整等重要条款，必须在合同谈判中明确，避免后期因合同条款约定不清造成额外损失。

2. 做好工前策划

选择最合适的管理团队，项目管理团队直接影响着项目创效能力。企业后台要在投标前就要组建项目管理团队，尤其是项目经理等关键岗位人员尽量和标书中的人员一致。管理团队要参与投标，深入掌握项目的来龙去脉，一是对项目后期经营有利，二是避免临时配置人员造成履约罚款。

2、“凡事预则立，不预则废”，方案决定成本，项目中标后公司要在第一时间组织专家团队对项目进行施组方案策。科学、合理的施组方案能够充分利用项目的时间和空间，合理安排施工顺序、提高施工的连续性和均衡性，从而提高劳动生产率，可达到降本增效的作用。

3、强化二次经营策划，近年来建筑施工企业认识到二次经营是项目扭亏为盈、增收创效的重要手段。在公司层面建立专家库，项目中标后进驻项目，对项目进行深入策划，帮项目制定方案，确定二次经营方向。

4、分包管理策划先行，很多大型工程项目由于分包管理不善，导致工程质量问题频出、分包单位索赔等一系列问题最终导致项目亏损严重。项目中标后企业后台要第一时间根据项目实际情况，结合企业自身分包资源，灵活确定劳务分包模式，科学划分分包区段，既要有利于后期施工，又要有利于降低管理成本。

（三）通过考核激励机制提升项目效益

一是要发挥绩效考核的作用，可以制定适合项目的绩效考核制度，给予项目班子适当的权力，通过考核，发挥经济激励的效果，避免吃大锅饭。二是制定项目经营结果考核制度，科学合理下达责任成本预算，既要让项目“有动力、去努力”，还要让项目“有压力、够得着”。尤其要严肃考核兑现，奖优罚劣。

（四）重视收尾管理

当前仍后很多企业存在“重在建轻收尾”的现象，企业没有相应的管理机制，薪酬制度不合理，导致收尾项目无人管理，关键岗位不愿意留在收尾项目，这会致使项目前期经营的效益流失，资金无法收回等一系列问题。基于以上问题，施工企业必须重视收尾项目工作，一是要出台相关制度，让收尾人员待遇有保障。二是加强后台协调、督导管控和考核激励，可以签订责任书缴纳风险抵押金，企业后台动态掌控各项目进展情况及存在问题，及时通报，定期组织协调，年末组织对节点及部分指标进行考核奖惩。

2. 工程项目微观成本管理

宏观和微观的界限有时候很难区分，并且在在某些工作上存在着一定重合。微观成本管理的责任主体是在项目，主要是指项目在一定的资源配置条件下，通过项目本身进行有限的项目要素资源配置，对项目成本进行策划、预控、核算、分析等生产经营过程中发生的耗费进行有效控制的管理行为。

1. 加强工程数量管理

工程数量管理在项目上至关重要，包括合同清单工程量、施工图工程量、分包工程量、材料工程量等。工程项目建设过程中围绕这一个“量”字，有量才能计价。涉及收入的合同清单工程量和施工图工程量，很多工程项目不注重工程量管理，只管干活不管算量，结果就是活干了，没有收入，或者漏计。涉及到成本的是分包工程量、材料工程量，只有核算清楚分包工程量才能有效控制项目分包成本，同时防止分包单位偷工减料。只有核算清楚材料数量，才能有计划的采购材料、控制材料消耗量。

2. 科学合理优化资源配置

项目最大的成本是直接成本，主要包括物资成本、设备租赁成本以及劳务分包成本。物资管理方面，一是材料单价，另一点是材料消耗管控。单价问题可以通过物资集采来实现，现在很多大型施工企业都有集采制度，建立了供方名录，价格也比较透明。而材料消耗则需要通过现场管理来落实。一般土建工程项目的材料成本占比都超过了总成本的50%以上。一是要确保物资进场数量真实，验收过程可追溯，通过信息化手段对进出物资数量全方位监控。二是要加大物资消耗管理，做好核算工作。有效降低各种物资超耗造成的损失。设备管理方面，首先要高度关注机械设备的运行状态，做好维修保养，确保设备状况良好，比如地铁施工用的大型盾构机，如果过程保养不到位，导致停机，一是会造成巨大的施工风险，二是会导致施工进度延误，三是导致管理费、人工费、水电费等增加。同时要优化机械设备配置，加提高设备运转效率，避免由于管理原因降低设备使用率，从而致使资源浪费成本增加。最后可以转变机械管理制度，激发设备管理和操作人员的潜力，提高设备使用率，降低设备成本。分包管理方面，一定要有共赢共生的理念，服务要分包单位，通过各种激励手段调分包单位的积极性。

3. 适度压缩工期

被动压缩工期往往会造成人工、材料、机械、管理费成本大增，合理优化项目工期，则可以节约成本、提高项目效益。压缩工期的前提是通过科学论证，在保证安全、质量、成本的前提下，适当调整关键工期，适度提前完工节约成本。主要是通过新增人员、设备投入，重新安排作业顺序，采用新工艺新方法等措施。在实践中很多项目工期管理不到位，后期被动抢工，导致成本不受控，给项目造成了巨大损失，有的项目则通过合理优化工期，取得了良好的效益，所以在项目过程管理中一定要制定合理可行的工期优化方案。

4. 做好成本核算分析

4. 只有会算账的项目才能挣钱。很多项目效益低下根本原因是项目只注重现场施工进度，不注重过程核算分析，所以粗放管理已经不能在当今这个竞争激烈的环境中生存了。工程项目成本核算分析主体是项目,按照月度或者季度由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求,对项目发生的实际成本进行核算分析，经营结果能及时准确核算。同时要对比责任成本预算查找偏差，分析产生问题的原因，总结成本管理的先进的经验，以利于开展下阶段的成本管理活动。