基于精益理论的房地产项目成本管理研究

1 杨建宏 2. 王宜杰

1. 武汉地铁控股有限公司 湖北武汉 430000

2. 武汉纺织大学 湖北武汉430000

摘要：为切实提高房地产企业管理效益，本文从房地产项目成本精益管理的概念出发，分析了导致成本目标与项目经营定位不匹配，缺乏客户价值导向的成本管理意识等问题的原因，提出了以精益理论为指导的成本管理改进措施及建议。

关键词：精益理论；房地产项目；成本管理

为适应预售资金监管政策从严等环境变化，房地产企业纷纷实施精简组织架构及人员等措施，降低成本开支，将有限的资源进行整合并实现更精准、更高效的管理。“节衣缩食”抵御“寒冬”的精简策略，短时间内看似成本效益卓见成效，但并不利于企业的长远发展。实质上，基于精益理论的成本管理，才能支持企业稳健、持续、健康的经营。

1. 房地产项目成本精益管理的概念

精益理论起源于日本丰田公司，其推出包括用户利益、供应渠道、企业组织、资源等要素的管理方法，能够满足小批量、多品种、低成本、高质量、快交付等生产要求^[1][2]。关于项目成本管理，美国项目管理协会PMI（Project Management Institute）给出的定义，是指为确保项目完工不超批准的预算，而对成本进行“规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制”的过程^[3]。同时，PMI还强调企业应关注项目的建设、使用和维护等全过程的成本管理。从我国房地产企业经营实践来看，由单一的“不超预算”，转变为以提升经营效益为中心的成本管理模式，才能满足企业的健康、可持续发展需要。

房地产项目成本精益管理的概念可概况为：房地产企业全员参与项目的成本规划、预测、控制、核算、分析、考核、后评估等全过程，持续引入、改进、运用先进技术和科学方法，改善成本管理运行机制，降低成本，提高效率，最大限度的满足客户需求及节能环保等要求，努力实现产品或服务的价值增值，不断获取和巩固竞争优势，保障企业经营和社会效益。

2. 房地产项目成本管理中常见的问题及原因

   1. 成本管理目标与项目经营定位不匹配

房地产项目通常有现金流型、利润型和均衡型三种经营定位^[4]，不同的项目经营定位有着不同的成本目标和方向，明确的经营定位可用于指导项目成本管理业务执行。如果项目前期成本规划工作缺失，被动的、简单的进行成本叠加计算及数据分析、比较和决策，忽略客户对产品或服务的售价、品质、安全、智能、健康、环保等差异化及“利益相关者”^[5]合作“共赢”的需求，而不管任何情况下都做最低成本的策略选择，进而制定的成本管理目标不能很好的匹配项目经营定位，最终导致部分利润型定位的项目客户体验感较差，产品去化率低，不得已只能降低售价，使得最后项目的经营结果与预期的目标相差甚远等不良后果，项目利益相关者的自身利益也受到损害。

1. 2. 缺乏客户价值导向的成本管理意识

随着项目的持续推进，受经营指标考核等激励，成本管理的主观意识和行为，更多的焦注于如何快速实现预定的利润率等经营目标，而往往在具体的工作任务推动过程中，缺少客户价值主张的指引，未从思想意识上保障客户价值传递途径的通畅，及“可持续、可积累、可增值的”持久消费关系的建立^[5]，以致于成本管控的行为上过度专注于成本变动率、签证率等考核指标，容易形成单一维度的、固化的成本模式，不利于客户价值的实现，难以创造更多的盈利方式和盈利点，不能有效保持领先地位。

1. 3. 成本管理运行机制不够完善

房地产企业根据业务扩张等需要，通常会设置由企业总部级、区域级（或本区域增设下属城市单元）、项目级构成的层次性成本管理结构。伴随着管理结构层次的增设，成本信息传递路径被延长，容易导致信息反馈及决策等待时间的增加或组织资源的闲置浪费，产生无效成本，还会引起成本管理沟通的屏障效应，一定程度上带来经营风险。

同时，由于培训机制、竞聘机制等不健全，管理人员的专业能力和综合素质的参差不齐，以及成本信息化机制不完善，成本数据缺少管理规则的规范和统一，填报不规范，不及时，统计口径也不一致，而且缺乏科学的数学模型及计算软件，成本信息的及时性、准确性和实用性较低，不能有效支持成本测算、监控、预警、后评估等成本管理职能，降低了经营效率。

3. 房地产项目成本精益管理措施及建议

   1. 建立差异化成本管理目标

针对不同的项目经营定位，建立与之匹配的差异化成本管理目标。比如注重现金流管理要求的项目，应制定“适度简配”的成本管理目标，尽可能维持成本水平最低的同时，“保交付、求品质、追求客户满意度”，适度的“留足”报建、设计、招采、施工、营销等工作前置、穿插所需的成本空间，以满足“快开、快售、快现金流回正及快速资金再周转”^[4]等要求。而注重利润的项目，则实施“适度高配”的成本管理目标，注重客户对高品质、高服务，以及智能化、便捷性、安全的使用空间，健康的空气、水环境，低排放、高节能的环保材料，个性化、贴心的物业服务等需求，合理化的分配甚至“高配”，以实现提升溢价的经营效益。均衡型的项目，更倾向于“适度中配”的成本管理目标，管理策略趋于现金流型和利润型项目之间。

1. 2. 强化客户价值导向意识

当前组织外部环境的不断变化，经营管理、行业优势经受着各方面的巨大压力，这给管理团队带来了一些挑战。因此，强化以客户价值导向的成本精益管理意识就显得尤为重要，但更重要的是它能促进团队的成本管理认知和工作模式产生较大改变。精益管理的理念，需要将客户的价值引入到企业的全员参与、全过程、全周期的成本意识之中，要求成本管理工作应围绕如何更好、更快的实现产品或服务的价值增值为中心，全周期成本统筹谋划、合理分配、精准投放，确保项目利益相关方“共享”、“共赢”，并全过程加强成本业务标准化管理，减少、消除无效成本投入，推动成本管理效率持续提升。

1. 3. 改善成本管理运行机制

以精益理论为指导，适时改善成本管理运行机制，其目的是为顺应组织战略和环境变化。从一般意义上讲，每个组织所具有的“活动方式、系统功能和运行原理”是多种多样的^[5]，故运行机制改进的方面也不尽相同。总的来说，首先，应加强组织规模方面的优化，推行组织结构扁平化，精简管理人员，降低管理成本，增强协同意识，加快成本信息传递速度且避免失真，简化和规范成本决策路径及流程等，提高成本管理效率；其次，应加强竞聘、培训、晋升等方面人力资源管理机制的改进，建设“学习型组织”，创建企业精益管理文化，营造积极、主动、有效的学习氛围，创新成本工作思路、方法和方式，提升整体成本管理能力；最后，应加强标准化管理，规范和统一成本数据统计，强化成本数字技术的开发与应用，将大数据为基础的人工智能算法与成本管理的全过程进行深度融合，安全、便捷、智能、共享、友好的操作界面，以满足不同用户的成本管理需要。

4. 结语

将精益理论引入房地产项目管理，能强化客户价值导向的成本意识，转变团队的管理工作模式，改善成本管理运行机制，减少、消除无效成本，提升管理效率，实现产品或服务的价值增值，巩固企业核心竞争力，促进企业经营和社会效益目标的达成。

参考文献

1. 李永祥. 制造企业精益管理模式理论和应用研究[D].天津大学,2005.

2. 张岩. 基于精益管理的房地产开发项目运营管理研究[D].北京：北京交通大学,2019.

3. 项目管理协会（Project Management Institute）.项目管理知识体系指南（PMBOK^®指南）[M].北京：电子工业出版社,2018:231-233.

4. 赛普管理咨询.大运营[M].北京：中信出版集团股份有限公司,2019:72，134-135.

5. 程国平.管理学原理[M].湖北：武汉理工大学出版社,2015:10，151-152.