调试分包模式下系统移交管理的实践与探索

调试分包模式下系统移交管理的实践与探索

吉占仓 陈烨璇

中国核电工程有限公司华东分公司，浙江 嘉兴 314000

摘要:核电站建设过程中的系统移交是安装、调试的阶段性工作完成以后，机组内的相关系统从安装单位移交到调试单位，再从调试单位移交到运行部门（业主单位）的过程，这是工程总承包模式下必不可少的重要环节，也是核电厂建设进度的重要体现。本文通过描述华龙一号机组卡拉奇核电厂K-2/K-3项目系统移交（中间交工（EESR）移交、临时运行（TOTO）移交）工作现状，对比国内项目福清5/6机组的调试总承包移交模式，对K-2/K-3项目系统移交管理组织机构、管理模式、协调机制等方面存在的问题进行分析，并提出相应的改进建议，旨在为后续调试分包模式下系统移交管理工作提供相关参考。

关键字： 分包模式；系统移交；管理；协调

1. .引言

系统移交是设备、系统经过必要的单体调试、试压、冲洗、调试启动试验、检验已安装设备、系统运转性能达到设计要求及满足有关准则规定后进行的由安装向调试、调试向运行移交的过程，即安装和调试、调试和运行之间的管辖权、控制权的移交。系统移交的科学有效管理对工程建设及生产准备工作的开展有着十分重要的指导推动意义，决定着电站能否按时实现各项里程碑节点并能否按期投入商业运行的重要因素。K-2/K-3项目中卡拉奇调试项目部承担调试及试运行板块业务，在项目中的角色与以往调试部门在整个项目中作为总包方的部门有所差异，角色需要转换，也需要面临不同的情况。如何在系统移交及消缺过程中降低人力因素、环境因素影响，提高协调、沟通效率，最终做到按计划高标准、高质量地做好系统移交接产工作，是机组工程节点按计划或提前实现的需要和重要保证，也会为机组的临时验收提供良好的基础保障。

2. .K-2/K-3项目系统移交特点

K-2/K-3项目，华东分公司卡拉奇调试项目部主要承担调试及试运行业务，EESR和TOTO移交工作和福清5/6机组存在差异。K-2/K-3项目系统EESR移交工作由CZEC K-2/K-3项目部全面主导，卡拉奇调试项目部具体负责，TOTO移交根据合同规定及项目自身特点比国内福清5/6号机组较为简化。。福清5/6号机组CNPE作为工程总承包方，系统EESR移交工作由福清5/6号项目部全面主导，TOTO移交是由调试部门代表工程公司（总包方）向业主公司移交系统。

1. 移交管理模式

1. EESR移交

EESR（End of Erection Status Report），即安装竣工状态报告。由中原对外工程有限公司（以下简称CZEC）K-2/K-3项目部主导，华东分工司卡拉奇调试项目部具体负责系统的移交工作。项目移交管理模式为EESR-TOB模式，由安装公司（五公司、华兴、陕建公司）向卡拉奇调试项目移交。

2. TOTO移交

TOTO（Take Over for Temporary Operation），即临时运行移交。由卡拉奇调试项目部主导，CZEC K-2/K-3项目部调试管理部监督、协调、管理，CZEC K-2/K-3项目部施工管理部协调安装承包商消除TOTO意见项。项目根据自身特点发展为TOB-TOTO模式，由卡拉奇调试项目部向试运行管理部移交。

3. .现阶段调试分包模式项目系统移交现状及分析

K-2/K-3核电项目，华东分公司作为分包商主导机组调试工作，也是华东分公司首次由总承包角色向分包角色的转变。目前K2+9,K3机组系统均完成移交，随着K3机组PAC（临时验收），调试工作顺利完成。在系统移交过程中也出现了一些问题，经归纳总结为以下两点。

1. 总包方对系统认识度不够清晰，移交重点模糊

CZEC 项目部作为总包方，EESR系统移交主要推动责任和作用在于总包方，但是总包方在电站系统熟悉度、节点控制能力方面力量较为薄弱，对系统在实现机组节点中的作用认识不够清晰，对实现节点需要移交系统的综合程度理解不够深入：审核系统移交计划时，逻辑性不够严密，移交重点不突出，计划移交的系统无法支撑要实现的节点。为此卡拉奇调试项目部接产移交人员及时发现并反映问题，主动出击，在调试项目部各部门的支持下，根据机组状态和节点实际需要，针对各个节点编制了实际可行的移交计划，如《K2+9号机组冷试最小子系统及重要程度划分清单》、《热试前系统移交清单》、以及对《K2+9号机组系统移交清单》按照132kV倒送电、500kV倒送电、6.6kV可用、除盐水可用、安全壳试验、泵房进水、电气厂房送冷风、二次侧水压试验、燃料进场、凝汽器抽真空、汽轮机盘车、装料等近24个大小节点进行划分，来推动系统移交。

2. 意见项消除困难

在系统联检期间个别隐秘问题未及时发现提出，导致后续系统消缺进度缓慢。而且在系统移交过程中，各部门检查侧重点不同，导致系统在意见项方面分歧较多，对待同一类问题的立场存在偏差，部分涉及土建安装问题的意见项前期未及时提出导致后续协调困难，从而制约系统移交。而且作为国外项目，在设备/备品备件/耗材采购周期长，人员无法及时返场，供货商无法及时提供技术支持等问题，联检意见项/调试缺陷处理困难，制约系统移交，尤其受本次疫情影响，形势更为严峻。

4. .调试分包模式下项目系统移交实践与探索

为更好的推动系统移交、解决分包模式下移交计划管理、移交方式、信息统计等问题，对K-2/K-3项目系统移交方式做了如下实践和探索。

1. 建立系统移交预警机制

借鉴国内良好经验，在K2机组冷试、热试前三个月，为推动节点所需系统移交进度，建立了系统EESR移交预警机制。针对工程节点，调试提前进入安装阶段进行跟踪，了解当前现场工作进展，列出存在的问题，分析工程进度影响，预警分析EESR移交滞后存在的工程影响，结合实现节点调试本身工作所需的绝对工期，对主要系统安装工作进行专项跟踪，通过邮件函件的形式及时提醒总承包方、安装单位可根据机组节点移交预警主动优化和调整计划，保证工程节点的顺利实现。

2. 提前介入，优化调试工期

为保证系统能够按时移交，优化调试工期，满足调试进度要求，系统负责人提前介入安装，执行相关试验，跟踪系统设备安装进展情况，发现安装问题及时反馈，保证后期系统调试能够顺利开展及间接优化了系统调试试验工期。

3. 加强系统移交逻辑控制

系统移交阶段，上游控制系统与下游接收控制的执行系统存在逻辑关联；有些系统因上游系统TOB移交较晚无法进行正常调试试验启动、预运行试验，调试及试运行工作不能按逻辑进行。后续建议土建、安装工作与调试逻辑同步，根据逻辑调整工作重点，做到系统安装、EESR移交按照先辅助、后主要，先上游、后下游的顺序进行，确保系统调试及试运行试验时条件已具备。

4. 建立移交标准信息化管理平台

系统移交作为一项庞大及复杂的系统工程，涉及部门多、接口广、内容杂、流程多等特点，在后续CNPE作为总承包方建设海外机组时，移交内容涉及范围更广，如厂房、构筑物、照明、设备实体、文件、工器具及备品备件等，这就意味移交工作需建立一套标准的管理体系和完善的运作机制。为便于移交工作顺利通畅，接口之间关系清晰、移交数据记录完成准确、遗留项跟踪管理及查询统计，建立一个核电标准的信息化管理平台尤为重要。

5. .总结

卡拉奇核电厂K-2/K-3项目作为公司首个调试分包模式项目，各方面调试工作面临新的挑战和困难，系统移交也不例外，需通过不断实践以往机组良好经验、分析现行移交问题，不断改进、优化移交手段，在保质保量完成系统移交工作的同时，为调试分包模式下系统移交管理工作建立一套标准的系统移交体系。

参考文献：

[1]洪源平.调试移交管理.秦山核电二期窥见工程项目管理实践.调试篇（上），2012.

[2]陈松妹，黄敏.信息化管理在核电厂系统移交接产中应用.科技传播.2014(5):93-98.

[3]刘伟华，张驰.浅析AP1000核电站建安向调试移交过程管理.科技经济导刊，2018，26（30）.

[4]林旭.贾宇.核电工程总承包模式下系统移交接产管理的实践与探索.

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