建筑施工企业工程项目成本管理模式初探

建筑施工企业工程项目成本管理模式初探

周平

上海海城建设有限公司

摘要：伴随着建筑行业日渐激烈的竞争大背景下，各大企业对于日常管理的成本投入控制能力已经日渐成为影响企业在整个行业竞争力的一大重要因素。在目前看来，施工企业对于日常成本的管控做到了足够的重视，却在控制成本的管理模式下缺乏系统的稳定的方法。采取着分解每个项目目标成本作为发力点，按照现场的费用以部门负责的方式建立成本控制体系，并且加强同一时段的检测与分配，从而进一步控制成本的管理，逐渐成为流程化的考核工作方针，持久地改善项目使用成本和控制办法。

关键词：建筑施工 成本管理 成本控制

引言：

最近以来建筑施工企业对于成本的控制办法常常是细化分部工程、减少基本单元，接着借用成本管理的责任制度达到人力分配物资的成本管理控制。虽然这一种传统的控制模式和分配模式是与建筑施工的总体流程相适应的，但由于一系列实际操作的不确定性（工作环境、计划误差、管理者自主意愿）等等等等，工程当中的成本落实在个人的责任人就不清晰明了，甚至有的没有落实到相关责任部门，进而导致成本控制的规划无法完成。综上笔者提出讨论，施工的相关企业应该建立好不同分区的责任目标成本，借此来进行成本的控制和清算。

1 目标成本的建立

1.1项目目标成本的创立

项目目标成本是说以分部分项的不同工程为最小的单元形成的以人力、物料

机器、现场管理、上缴公司的运营费用（一般分为公司管理的必要费用和应当缴纳的利润）、税款和各种各样的现场成本损耗，从而集合成为整个工程项目总的各类费用合计统计。一般就以合同工程量清单中的分部门工程进行，如果有别的情况可以再做详细拆分或者综合评估。

项目目标成本需要在以合同价格的基础上按照成本倒退来进行拆分，首先在已经达到的价格基础上提取最小单元格的税金，再按公司对这个项目的负责人所规定的指标提取各单元的费用，接着进行工料和现场损耗的费用，最后才能形成统一的损益计算。这样做的原因保证了税金及上缴的费用容易提取并且不会出错，并且提取完了的上缴费用和税金剩余的现场费用可以按当地现实操作流程和实际效果进行一定的调配。但是要注意的是，在进行工料机清算的时候，就不适用各类的定额进行测算了，这方面更多的还是用传统的成本经验数据和实地考察的资料。另外，投标的基础价格经常受到政策的变化影响而会显示出一定的偏差，所以使用基础单价的时候就不再以投标为标准，而是取决于现场调查的符合事实的价格。现场管理的支出则根据具体从业人员的指标、工龄等数据，再结合办公和水电物流车辆使用等费用进行结算。

1.2责任目标成本的使用

责任目标成本则是进一步，对项目目标成本中的现场使用费用进行再一次分解单格，就形成了以不同责任单位为对象的、受单位控制的、并且肩负经济责任的成本控制。如此做的目的就在于监督成本管理制度的正常实施，并且如果成本出现偏差，通过最后核算的步骤，可以清晰明了地显示到哪个部分出现了不足。

在进行这样一个二次分解的过程中应该遵循着“全额分解”的基本守则，也就是在之前计划成本中的现场使用的物料费用应当不留一点地分解到各个负责单位，从而使得目标成本的实际使用费用等于各部门费用加起来之和。只要有效地控制了各个责任单位的成本，就能够实现目标的成本控制指数。

一般的土建工程施工项目部门来说，项目部可以从很多成本监控单位来划分：项目部的管理层，当然除开日常物资的使用和后勤部基本物资的消耗。主要就是现场管理的费用，按月总结形成指标，当日常工作能满足这样一个指标且耗费的资源也不超出预期，则不会在当时工作时期突破项目而分解指标。物资部门的日常费用则为材料的购买费用，这一模块是没有单独划分出来的，只要自己做到了收支平衡就不会有不好的干扰。而后期部门的费用使用则是来自于现场的管理物资费和其他最小单元单位提供的福利和补贴。与之前几个单位类似的是，也是需要做到强度上的控制，特别是在每月的损耗方面，就完全可以保证使用费用在本次项目的期间不突破其余项目的分解指标，反之亦然。而各个施工作业的队伍，也由项目部和各施工队形成了合同或者经济责任制度，按照单价划分，所有的耗费花费应该在目标单价以内，而这个切块的单价本身也作为项目目标成本的一部分。在该体系完善之后，成本主要依据的是按责任的成本进行。

2 每隔一定时期做好成本清算

通过每隔一定时期做好的成本清算，项目部门应当做好以下的要求：检查整个成本核算体系的运作是否完整，查询逻辑体系是否有漏洞和缺陷并且进行改正，监督好不同负责单位的工作进行，同时对市场敏感，及时发现市场价格的不同并且进行调整。^[1]

成本清算原则上说需要项目部门负责合同和结算的部门来进行工作，这就需要该部门做到熟悉本次工程的合同内容、实际情况，同时对收集到的数据进行及时有效的处理，从而保障数据上的真实性和及时性，也方便了各合同部门查阅提取有关数据，从而分类进行研究，提出生产的效果分析报告，并对本公司的成本控制模块工作作出第一步的评价，提出相关的问题。经过上级领导的分析和讨论给出结果，但是在实际操作的时候，还有余下几个方面需要贯彻落实。

2.1 成本数据的收集

一般来说成本数据的收集是从财务部门那里得到数据，但是坏处在于有让支出和收入不平衡的可能性。假如现在很多企业公司都在月底给员工发工资，和下属企业的业务结算也是最后几天才开始进行，甚至有些长期合作的货物供应商在好多个批次货物进账之后才会提供一次发票，以上的种种原因都可能会导致财政部门对账务的清理产生延迟和偏差，另外施工队领取材料后很多时候并不是马上就投入工作使用，常常在月底财务结算时还没有完全投放使用，但是在财务部门已经算作全部使用并且入账了。^[2]因此人力资源的工资和按总数上缴的成本费用应该由劳务部门提供，无论当月工资是否发放，同时要求施工队月底将未投入使用的物资进行虚拟退换核对，方便财务部门统计数据和物资的损耗，结算的支出则又签署合同的部门来提供。

2.2 成本数据的处理方式

由于工作的结算时期常常存在着滞后性，例如临时变更的工作未处理完，单位价格没有明确规定导致无法进行财务结算，又或者前一个计算时期的工作在这个时期还没有进行了解和清算等等。因此应该对当月结算的数据进行一定的审批筛查，根据当月的具体工作情况来调整收入和支出的表格，以保证当月数据的真实有效。除了一些特例比如在土石方的工程里，对于石方的价格包括了土石爆破、预计裂开和挖运的价格合计处理。在考察的时候存在连续好几个月利润超出预期虚高，经过该项目部门反复审查比对发现该工程未挖到边坡，因此爆破费用不能进行预期的结算，所以出现了比预期利润高的情况。这样的特例自然也需要进一步的调整。

2.3对比分析

一般来说，成本清算的过程是用在整个考核期间的成本内容与该责任的负责目标进行对比。从而找到不同之处，发现数据上的错误进而采取措施，加以纠正。这种做法并不是对所有单位都很有成效，例如物资部门、作业队部门就不太适用，因为其控制的指标更多的是从总体而言的。而对整个项目的管理部门、管理处、以及管理层施工队的后勤部门就相当有效果，因为其人员构成清晰，统筹兼顾，方便数据的收纳和后续追责。^[3]在整个的对比分析的时候，需要注意的是，不是所有的盈利就是正向收益，如果有无法核实的盈利、不知道原因的额外收入一定要及时上报审查清楚，因为此部分的盈利可能会带来更大程度的亏损，原因在于一部分的成本可能没有及时地纳入公司整个的控制体系。

2.4本期项目亏损及收益考察

在先进行了各大部门的成本收益考察之后，应当继续进行各项目损益的数据收集与分析，其目的主要是为了验证项目的亏损收益与责任成本的差距是否相同，同时也可以发现责任成本考核没有照顾到的区域，能够推动成本考核目标的完美实现。同时每月对资金状况进行一定次数的抽查，以此来验证本次项目的亏损盈利的资金数据确切性，需要注意的是资金状况不能等同于成本状况。

2.5 额外支出台账的建设和注销

在实际的项目开展施工过程里，常常会出现一些计划之外的额外费用，例如由于人数差异而额外购买的工作服装和保证工人使用的防护用具，以及物价的不同（上涨）需要投入的补贴，同时这种花费已经超过了一开始的目标成本所能承受的范围，进而影响到整个工期的预期收入。在这时如果去调整了目标成本，会增加额外的工作，并且有几率让前后成本的核算不对。对此提出建议可以建立单项的台账进行登记，之后再通过一系列的变更索赔的形式和目标成本外的毛利进行抵消。同时也有一些额外成本的产生是因为工作环境的变更产生的，这时候也需要做好详细实时的登记，以便于在适当的时候提出索赔。

3 成本控制体系不断改进

成本管理方法和全面质量管理方式相同，同时也存在PDCA循环和持续改进的问题。要在每一次的成本清算时期，应当做好一个问题就是，每当出现一个新的错误，一定要找出一个行之有效的对应措施，这样在下一次的成本清算中更好的评估效果，从而总结并且完善一个标准化模块化的流程，以及杜绝此类事件的发生。比如，假如某项目的施工部门常常在一段时间停电，而为了坚持好正常生产和施工 、办公，整个项目部研发部门只有用上自己的柴油发电机进行发电。这种额外开销就使得后勤的费用连续过高，这是毋庸置疑的，并且主要消耗在物质资料的使用上。此时后勤的成本过高是因为长期使用的柴油发电机还是别的原因，如果没有台账记录就很难进行核算。在后续的日常使用中就应当根据当月的电量使用时间，从正常的物料使用中减去这一部分，同时再次与先前的控制指标进行对比，减出来的油耗需要抵消以前发电时间低于普通时间的油耗余额，剩余的部分就汇入项目部补贴。^[4]

4 结束语

建筑工程本身的独特性和复杂性很大程度上决定了成本管控的模式多样化，同时其内在工作的改进要求也决定了该模式不断发展进取推陈出新的必要性。这就要求我们要不断探寻可能性，改进成本控制的管理办法，针对工程的具体内容和现场施工实际情况，不断建立完善一套标准的控制程序。这样才能促进建筑企业在日渐激烈的竞争下进一步提升自己的竞争能力。

参考文献：

[1]黄延亮.建筑施工企业工程项目成本管理现状及对策探析[J].企业改革与管理,2021(19):171-172.

[2]邵鹏.煤矿机电安装工程质量管理发展[J].内蒙古煤炭经济,2021(09):126-127.

[3]李锐.煤矿机电设备安全管理存在的问题及对策[J].当代化工研究,2020(11):37-38.

[4]惠祥虎,丁文军.煤矿工程机电设备安装管理措施研究[J].科技风,2020(11):133.