对建筑工程项目经济责任考核改革的若干建议

对建筑工程项目经济责任考核改革的若干建议

张建东

上海市安装工程集团有限公司 上海 200080

摘要：随着国内建筑市场越来越激烈的竞争，工程项目的盈利难度越来越大，当前建筑工程项目普遍利润微薄，稍有不慎，微薄的利润就被吞噬，造成亏损。持续深入推动项目经济责任承包制度的实行与改革，全面提升项目管理人员项目经济责任的自主性和积极性，对提升企业经济效益至关重要。本文从某建筑施工企业项目经济责任考核模式、项目经济责任考核评估与兑现等方面入手，从经济管理的角度阐述企业如何通过项目经济责任考核制度，进一步发挥出项目经济责任状导向的作用，切实提高企业经济效益。研究结果可为相关建筑施工企业提供参考和借鉴。

关键词：建筑工程；项目经济；考核

1. 现状分析

某建筑施工企业自上世纪九十年代中期实施“两层分离，项目法施工”以来，目前已有接近30年的历史。改革前期，由于公司、工程公司全面授权，项目部拥有资源调配权、自主采购权、资金收取自由支配权，公司的薪酬也向一线项目管理人员倾斜，因此各类人才齐聚项目，项目管理班子充满激情与活力，为企业的改革与转型发展赢得先机，树立了一定的市场品牌和口碑。但随着时间的推移，全面授权的项目管理激励模式也逐步暴露出一些不足，如：随着两层分离，减员增效，部门的管理与人员充实一线，原有较为完整齐全的管理体系受到了很大冲击，特别是经济运行精细化管控模式一夜之间全部被打破，取而代之的是管理粗放。长期的粗放管理造成了项目现场组织实施、经济管理的能力素质都有不同程度的下降，项目管理资源浪费很大。新世纪开始，随着政府对施工企业资质就位，实行总承包、专业分包、劳务分包的三段定位，政府对项目管理逐步有了比较完整规范的规定和办法，行业间竞争日趋激烈，各施工企业都围绕ISO9000标准建立起管理体系，全面推行项目经济责任考核，从理论上落实了项目主要经济指标。但实际上由于较为粗放的三级管理，再加上工程公司一级对项目管理班子的“责、权、利”授权、界定不清晰、激励措施不足、超利兑现不及时甚至长期搁置，造成了前方一线项目部活力与激情日益退化，严重影响了企业效益。因此对企业经济责任考核改革迫在眉睫。

2.改革方向

把“激发和增强项目活力”作为企业提升经济效益和提高市场竞争力的重要举措，营造“向管理要效益”的精细化管理理念，坚持体制变革和机制创新相融共举，进一步完善项目部考核激励办法，进为企业的持续、健康、稳定、和谐发展提供战略保障。建立一套符合“总承包、总集成”管理要求的项目部考核激励办法，充分激发项目部管理团队的活力与激情，形成“比、学、赶、帮、超”良好工作氛围，实现“取得效益、赢得口碑、树好品牌、培育和集聚人才”项目管理目标；通过严格的考核流程和一以贯之的执行力，引导优秀人才积聚项目、扎根项目，提升项目管理能级。

项目经济责任考核应坚持“公开、公平、公正”的原则，确保项目经济责任考核机制能够促进项目经济运行质量的提高，能够促进项目部经济管理能力的提升，能够促进项目部履职行为的规范。项目经济责任考核应坚持“效益优先”的原则，引导项目部在确保品牌效应的基础上实现项目效益最大化。

3.改革建议

3.1改善项目经济责任考核模式

可按降本率作为项目经济责任考核目标，实行累进奖励办法，文章以3％为例：

当项目降本率预测在-3%～3%：当实际完成降本率在0～5%，按实际实现的降本额的2%～10%奖励项目部；当实际完成降本率>5%时，超额完成降本额占项目结算价3%以内，按超额数的30%奖励项目部；占项目结算价3～6%范围内的，该部分利润按40%奖励项目部；占项目结算价6%以上的，该部分利润按50%奖励项目部。未完成项目降本率预测指标或应实现降本额，按以上同等比例对等扣罚项目风险抵押金。

当项目降本率预测>3%：当完成降本率指标，按完成降本率指标的2%～10%奖励项目部；当超额完成降本率指标时，超额完成部分，占项目结算价3%以内，按超额数的30%奖励项目部；占项目结算价3～6%范围内的，该部分利润按40%奖励项目部；占项目结算价6%以上的，该部分利润按50%奖励项目部。未完成项目降本率预测指标的，按以上同等比例对等扣罚项目风险抵押金。

当项目降本率预测<-3%：当实际完成降本率<0时，按项目经济责任考核降本率与实际完成f降本率之间的差额（减亏金额）的2%～5%奖励项目部；当实际完成降本率在0～5%时，按实际实现的降本额的4%～10%奖励项目部；当实际完成降本率>5%时，超额完成降本额占项目结算价3%以内，按超额数的30%奖励项目部；占项目结算价3～6%范围内的，该部分利润按40%奖励项目部；占项目结算价6%以上的，该部分利润按50%奖励项目部。未完成项目降本率预测指标的，按以上同等比例对等扣罚项目风险抵押金。

3.2项目经济责任考核评估和兑现

3.2.1项目中途评估和预兑现

预兑现的基本条件：项目部已签订《项目经济目标责任状》，并已按时足额缴纳项目风险抵押金；必须满足合同工期在一年以上，且原则上项目履约实施已到中后期阶段；项目经济管理工作基础较好，所有考核利润金额已得到可靠地确认、锁定，预兑现核算资料清晰明了，在项目最终结算时能够有效地实现；项目

工程款收支基本平衡或达到合同约定的比例。

预兑现发放：预兑现的基数根据《项目部经济目标责任状》，结合项目资金到位情况，一般不超过经项目月结核算确认的项目利润的50%。项目部符合项目中途评估条件，可以向基层单位项目效益评估工作小组提出预兑现书面申请（附相关依据资料），原则上申请预兑现每年不超过一次。在基层单位总经济师的主持下，由基层单位商务管理部门整理、核对项目部的申请报告，编制《工程项目考核奖励预兑现报告》，并由相关业务部门核定项目的相应成本，财务部门复核。《工程项目考核奖励预兑现报告》最终由基层单位项目效益评估领导小组确认后，依次报公司商务管理部、人力资源部、资产财务部、审计部审核同意后实施。

项目考核奖励预兑现总额，在项目效益评估奖励时抵扣；项目效益评估未达到经济责任考核指标或无法抵扣的，从项目风险抵押金中扣还。

3.2.2项目竣工评估和兑现

首先基层单位整理汇总有关项目成本和结算的全部资料。

（2）基层单位项目效益评估领导小组对每一个项目成本和盈亏情况及其他有关指标完成情况进行审核评估，明确每一个项目奖罚金额。

（3）经基层单位审核评估后，需要对项目部实施奖励的应报公司商务管理部审核确认；项目结算价超过 5000 万以上的，需经公司审计部确认。

（4）项目考核奖励的发放条件：项目考核奖励的兑现应根据项目资金到位情况分步实施，在收到工程合同约定的结算款后可以先兑现一部分，但最后应留一定的数额在质保金全额到位后发放。

（5）项目考核奖励总额的分配。项目经理按其所缴纳的风险抵押金占项目部缴纳风险抵押金总量的比例对等奖励，剩余部分由项目经理按以下原则进行分配：60%部分应与项目部其他管理人员缴纳的风险抵押金数量挂钩分配；40%部分由项目经理根据项目部人员对项目效益做出的贡献程度提出分配方案，经基层单位审核同意后发放。

（6）基层单位在兑现项目考核奖励时，设置一定的年度奖励金上限标准，采用延期发放方式。超过部分（暂留“奖励池”）滚动到下一年度发放。

（7）风险抵押金的扣罚。项目部未完成经济责任考核指标需扣罚抵押金的，按抵押金比例分摊到项目部的每个成员。

4.结束语

工程项目经济考核评价机制是建筑施工企业获取利润的的重要保障，完善考核评价机制要健全以业及能力的绩效考核分配体系。深入研究和细化项目经济责任考核模式，注重过程的精细化管理和控制始终是建筑企业不变的目标。