强基础 调结构 降风险——有效降低承包商安全管控风险的实践与启示

强基础 调结构 降风险 ——有效降低承包商安全管控风险的实践与启示

何良飞

中电（普安）发电有限责任公司

摘要：某电厂地处贵州山区，地理位置不占优势，交通条件差，当地拥有一定技能的工人在当地少，用工条件差。

电厂生产管理采用“小业主、大委托”的模式，除主机运行由电厂自主运行外，其它生产类业务均外委，电厂负责管理。机组投产初期，承包商业务模块缺乏合理配置，形成了承包商小、多、散的局面，各方面管理能力均欠缺，安全管控风险较大。经整合外委业务模块（从原先的十家主、辅机承包商整合为主、辅机各一家承包商），并通过加强制度、体系、管理、激励等一系列管控措施后，强化了基础，有效降低了承包商安全管控风险。

关键词：调整 降低 风险

1. 基本情况

电厂位于某工业园区，于2013年10月注册成立，规划建设4×660MW燃煤发电机组。一期建设2×660MW燃煤发电机组，是省内“十二五”规划建设的大型火电项目，两台机组分别于2018年12月和2019年1月先后投入商运。

电厂还拥有一座100MW光伏电站，该光伏电站于2017年6月投产，公司现有员工249人，2019年实现净利润两千余万。

2. 问题背景

电厂地处典型的偏远贫困山区，当地社会经济发展落后，交通不便，周边几十公里范围内无中大型工业企业，外来人口少，同时本地外出务工人员多，拥有基本的技术型工人稀缺，用工条件差。

公司生产管理采用“小业主、大委托”的模式，除主机运行由电厂自主运行外，其它生产类业务均外委，电厂负责管理。随着外委生产业务的不断铺开并深入，产生了以下问题：一是业务模块分散，不能形成合力。承包商业务模块分散，形成了多个小业务小承包商的局面，不能形成合力；二是部分承包商管理能力不足。业务规模小，合同额低，从成本控制的角度考虑，技术力量配备、安全投入各方面能省则省，作业人员年龄结构老化，文化水平低，技能不能满足生产需要，给安全生产埋下隐患；三是承包商数量多，管理效能低。业主管理人员相对较少，面对多个承包商管理精力分散，增加了管理难度，必要性不强；四是外委业务分界点多，协调工作量大、难度大。多项外委业务导致有多个界面，涉及分界处问题需要业主协调，导致协调工作量大，给管理增加难度。

以上问题导致各项生产业务和管理工作长期处于较低水平下运营，公司投产首年，两台机组非停次数较多，安全生产形势严峻，针对此情况，公司必须开展一系列强化措施，从源头上降低承包商安全管控风险。

三、主要实践

（一）工作思路

以集团公司《承包商安全管理指导意见》为指导原则，厘清承包商管理在制度、结构、管理、落地方面存在的问题，抓住关键环节，针对具体问题对症下药，通过健全体系、优化结构、业务整合、严肃奖惩四个途径，把好“准入、选择”两道关，做好“使用、评价”两项工作，一以贯之，从源头上降低承包商领域安全管控风险。

（二）具体措施

1. 健全安全生产管理体系

一是根据集团公司《承包商安全管理指导意见》、《承包商安全管理办法（征求意见稿）》、承包商安全生产整治检查标准和上级单位《外包工程安全管理办法》等相关制度重新修订公司《外包工程及劳务用工安全管理办法》、《安全生产奖惩管理办法》等6个安全生产监督体系制度，修订了《油库区安全管理制度》和《锅炉防磨防爆专项工作管理办法》等23个涉及承包商业务范围的安全生产保证体系制度。

二是建立承包商垂直管理体系，明确管辖部门和承包商各岗位管理职责，细化分管、“分田到户”，完善覆盖承包商人员的岗位安全生产责任制，监督各岗位履职尽责，确保各项工作流程顺畅、环节简练、集约高效。

三是将原有十多个外委常维承包商整合为主机维护和燃灰硫运维两大常维承包商，通过调整组织结构和完善管理文件，健全并优化了安全生产管理体系。

2. 整合业务，重新委托，把好选择关

一是做好调研，合理安排。按照专业性质、体量和相关性，把多个小的外委业务整合成体量合适、专业相近的业务模块，包括把主机维护和制粉系统维护整合、脱硫系统运维和燃料除灰系统维护整合。

二是准确设定准入门槛。分阶段、分步骤，做好前期策划，并梳理拟定不同区域、不同性质的业务要求、标准、资质门槛，重新进行公开招标。

三是把好选择关。将原有十多个主辅机承包商整合为主机维护和燃灰硫运维两大承包商，引进技术力量强、技术后援充分、合同执行能力强的承包商承接整合后的业务，省去小承包商“小作坊”形式的现教现学工作过程，从源头上提高承包商质量，加强业务管理水平和技能（主辅机承包商整合前后情况见附表1、表2）。

表1 主机承包商整合前后情况简表

表2 辅机承包商整合前后情况简表

3. 目标激励，奖惩并重

承包商进厂之初，公司通过设置合理严谨的安全生产目标，营造正向激励机制，激发承包商管理动能，引导承包商完成全年安全生产任务。一是公司、主管部门、承包商、班组层层签订安全生产目标责任书，明确全年安全生产目标；二是细化目标内容。各级目标分为管理性和风险类目标两大块，做到目标全覆盖，便于约束和评价；三是明确奖惩，激励动能。对于未达目标明确相应的惩罚措施，如扣件合同款、评价下调等措施；同时明确对生产做出突出贡献的奖励原则，如发现重大隐患、生产合理化建议被采纳，发挥承包商的主观能动性。

4. 运行精细化，夯实安全基础

积极推进运行精细化管理，紧紧围绕“精细化”管理要求，开展了一系列工作，年内已顺利通过上级单位运行精细化管理评价验收。一是建立运行精细化管理体系，带领承包商完成《生产调度管理制度》等18个运行管理制度修编工作，运行管理工作逐步规范化、标准化；二是发布运行技术措施35项，运行分析50项，及时总结经验教训，指导运行人员正确操作，提高监盘操作能力；三是完善作业标准、指导书及相关票、卡，有关管理与技术标准化文件已基本覆盖主辅机运行各生产作业流程，将日常工作表单化、流程化，提升运行精细化管理水平。

5. 检修标准化，规范作业流程

通过推进检修文件包全流程管理，达到检修安全质量目标。全年共编写标准文件包339份，通过评审328份，文件包同步录入生产管理系统，在日常维护和机组等级检修中，全面应用文件包管理，做好承包商人员培训、宣贯、执行、监督，对保证日常维护消缺安全管控起到关键作用。#1机组B修发放和收回文件包621份，通过严格执行文件包制度，确保了检修安全质量目标的顺利实现。

6. 做好风险管控，筑牢安全堤坝

一是开展好风险警示教育。根据设备特点及承包商新进人员多的实际情况，及时开展风险辨识和警示教育，重点抓好作业风险管控；二是做好风险点分析和预控。坚持承包商各班组召开周风险分析会，分析当周存在的主要作业风险，安排布置预控措施，管辖部门及承包商项目部进行监督，形成部门、班组两级预控，有效预防事故事件；三是做好应急管理。按照既定的应急演练计划扎实开展应急演练，掌握应急逃生、应急装备使用、人身急救等技能，普及防灾避险常识，增强应急处置能力；

7. 加强反违章管理，堵住侥幸思想

通过以下三个方面加强了现场反违章管理，一是以现场反违章行为管理为抓手，通过增加现场反违章查处的频次，减少违章处罚的金额，加强了违章查处的覆盖面；二是在公司门口、检修楼门口增设违章通报栏，对现场发现的违章进行全公司通报，震慑违章人员，警示其他人员，同时对主动发现违章和隐患的个人给予适当奖励，共同营造现场安全氛围；三是认真开展“两票三制”执行情况检查、监督，生产部门每月进行全覆盖检查，安监部门每月开展抽查，并在安全生产月度会上予以通报，确保操作规范和作业行为安全。

8. 做好承包商班组安全管理，增加渗透性

一是加强班组安全基础建设。落实集团公司、上级单位班组安全管理制度要求，推进班组标准化建设，加强“五型”班组建设，强化“三基”工作；二是强化制度执行，做好基础工作。做好班前班后会制度，明确工作任务、工作地点、危险因素、安全措施并监督实施，同时重点抓好承包商班组安全活动，公司领导定期参加承包商班组安全活动，共同剖析存在问题，提出解决思路，实现班组控制异常和未遂目标。

9. 技能培训、安全培训，助力安全保障

将承包商项目部、班组纳入业主技能培训和安全培训体系，提高作业人员安全技能水平。一是抓实做细培训工作。编制年度培训方案，做好月度培训分解计划，做到常规培训与专题培训相结合，理论培训与实操指导相结合，针对不同岗位层次需求，部门和承包商定期开展专题课，形成全员培训和梯队培训相结合的培训模式，提升作业人员技能水平；二是定期开展技能竞赛。定期组织热机、热控、电气专业检修技能竞赛，以赛促练，提升技能水平，检验培训成效；三是抓好安全教育培训。开展安全文化宣教，加强安全文化引领，推广兄弟单位良好实践。做好承包商人员入厂安全教育培训和日常安全培训，把安全体验（共7个模块18个项目）纳入入厂安全教育，做到承包商人员全覆盖，利用安全云平台和安全微课堂，定期开展相应测试。

10. 严把承包商安全投入

加强承包商安全费用投入监管，避免“两张皮”和“形式主义”。一是合同约束，在合同的安全协议中明确安全投入比例和范围，将合同中安全投入金额单列，投入即支付，避免概念偏差，堵住“擦边球”现象；二是制度保证，在《外包工程及劳务用工安全管理办法》制度中明确要求具体的投入和合同金额支付方式，对未足额投入的不予支付相应款项，直至实际发生投入费用，倒逼承包商足额投入；三是严格审核，通过审查投入材料及现场了解，掌握承包商安全投入的真实性和投入范围，确保应投必投，对弄虚作假、虚列谎报的一经发现，严肃处理。

11. 落实“等同化”，对人对己一个样

严格实行承包商安全生产等同化管理。一是管理等同。将长期运维承包商项目部、班组纳入公司安全生产管理体系，安全生产管理统一标准、统一要求；二是奖惩等同。摒除以往对承包商奖励少，对自己奖励多，对承包商罚得重，对自己罚得少的奖罚惯性做法，实行奖惩等同。

12. 创新管理手段

一是创建“安全监督网”微信群，充分发挥监督网作用，永葆机制活力；二是适时开展监管约谈。对安全管理混乱、短时间内频发违章的承包商进行约谈，年内截止目前共计约谈8次，从实际情况看，对承包商安全管控取得了一定效果。

四、主要成效

新承包商进驻后，通过一系列措施和管理手段，承包商从业务管理、人员素质、沟通配合、安全投入上有明显改善，并能将集团公司、上级单位和公司的各项相关制度、要求落实落地，有效降低了安全管控风险。

1. 安全风险有效降低

一是作业行为更加规范。新进入的承包商人员平均学历提升较多、人员基本素质较高，现场作业过程中安全要求能够规范执行，抄近道、走捷径行为大大减少；二是违章现象极大遏制。现场违章是事故发生的直接原因，通过“抓早、抓小、抓住不放”的方式，做到逢违章必考核，做实反违章工作，从思想上遏制冒险意识、侥幸意识，有效降低了安全风险；三是提升应急处置能力。现场生产出现的突发事件的应急第一关往往是承包商，各承包商在年初结合生产实际、季节特点、薄弱环节制定的应急演练计划全部演练成功，计划执行率100%，且公司领导参加演练并进行评价总结，有效提升了承包商的应急处置能力。

2. 管理渗透性更强，体系运行更顺

一是管理指令能够有效传达到基层，管理要求能够得到落实，制度能够得到有效执行，好的管理措施、管理方法能够渗透到具体作业人员，从而对其产生正面影响；

二是降低了管理难度，减小了沟通成本，管理成本更低，承包商安全管理人员履职能力得到提升，管理上更加顺畅，各项工作任务能够落实落地，避免了浮于表面、“两张皮”现象。

3. 安全生产形势更趋向好

一是设备消缺率极大提升。月度设备消缺率由年初20%逐步提高到97.6%；二是机组运行更加稳定。机组非停次数极大降低，完成机组“两个百天”运行记录，安全执行机组深度调峰79次，累计深度调峰时长351.5小时，深度调峰期间未投油助燃，机组安全、稳定、环保、经济运行；三是机组发电能力有效提升。机组连续运行时长多次打破上年度记录，电量较上年同期增长20%；四是机组等级检修创全优。两台机组历时三个月先后开展了B修和C修，外委承包商完成检修标准项528项，并解决了部分基建遗留的较大缺陷，检修后均实现创全优目标。

4. 等同化管理助力工作开展

等同化管理使承包商各级管理人员和作业人员从内心转变了与业主对立的思想情绪，获得了对业主管理的极大认同，改善了管理关系，有利于各方面工作顺利开展，有效落实落地。

五、经验启示

（一）经验总结

1. 找准关键问题，对症下药

找准承包商管理在制度执行、结构合理、管理落地方面存在的问题，抓住关键环节，针对具体问题对症下药，通过完善制度、体系建设、调整结构、强化基础，从源头上抓好承包商安全管理，降低管控风险。

2. 整合业务，调整结构

做好外委项目整合策划，包括业务条块整合、管理人员配置、分工策划，不留漏洞，并考虑承包商之间能够形成互补关系，使承包商结构更趋合理性、专业性。

3. 把好“准入、选择、使用、评价”关

从招标源头把好承包商质量关，认真考查承包商实际管理能力、施工作业水平，保证技术力量强、技术后援充分、合同执行能力强的承包商入场，为做好后续安全生产管理打好基础。

4. 加强运行精细化、检修标准化建设，夯实基础

精细化和标准化是能够提升管理，提升基本功最有效的办法，一是严格按照“精细化”管理要求，做好制度建设、运行分析、经验反馈，助力基础提升；二是推进检修文件包全流程管理，总结文件包管理精髓，贯彻管理思路，助力实现检修安全质量目标。

5. 做好激励，事半功倍

明确安全生产目标，针对目标内容制定对应奖惩激励措施，激发动能，同时明确对安全生产作出突出贡献的奖励原则，把激励机制全覆盖到每位承包商员工。

6. 推进等同化管理，严管与厚爱相结合

等同化管理是能拉近沟通距离、降低管理成本的最有效方法，即实现了管理目标，又不伤害感情。系统化安全培训始终贯穿承包商管理始终，现场频发的违章多是由于作业人员不懂、不会导致，需要多组织安全、技能培训，关心关爱承包商基层员工。严控安全费用足额投入是承包商确保安全生产稳定、实现安全目标的前提，加强承包商安全费用投入监管，避免“两张皮”和“形式主义”。严格反违章管理，把事故扼杀于萌芽状态。增加现场反违章查处的频次，加强违章查处的覆盖面，增加违章曝光率，营造全员反违章的安全氛围。

7. 加强管理方法运用

通过各种信息化手段，充分发挥监督网作用，保持管理层级的上下良性互动。充分利用提醒谈话、约谈等方式，对承包商安全管理进行各角度、全方位施策，确保各项要求有效落实落地。

（二）推广建议

1. 适用性

合理并充分评估企业承包商管理的现状，适用于承包商多、小、散，自主管理能力、执行能力、业务水平差，并考虑项目成本，不愿意多投入，一味降低成本而从选人招工上能省则省，外委业务条块不清晰、不合理，不能形成有效互补，外委业务长期处于较低水平下运营，并成为生产管理的障碍。

2. 可行性

各项外委业务合同陆续到期，亟需改善承包商自主管理能力，各相关职能部门针对管辖业务有合理、明晰的改进思路，企业愿意短时间内承担稍高的合同费用以寻求更好的承包商，提升安全管理水平、机组稳定性，同时安全生产稳定、机组发电能力强、发电量高可带来更高、更长远的经营效益。

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