“华龙一号”核电机组海外首堆设备采购计划管理介绍

“华龙一号”核电机组海外首堆设备采购计划管理介绍

陈晶

中国中原对外工程有限公司 上海 200233

摘要：“华龙一号”作为我国在总结30余年核电科研、设计、制造、建设和运行经验的基础上，自主研发出来的先进百万千瓦级压水堆核电机组，是中国核电“走出去”的主打品牌。本文以“华龙一号”核电机组海外首堆——巴基斯坦卡拉奇核电项目（以下简称K2/K3项目）为例，通过介绍该项目设备采购计划管理的相关情况，重点说明了采购计划管理体系和采购计划管理要点，做到采购计划紧前安排、做好采购计划执行进展跟踪及风险管理、分析梳理需重点关注的设备、加强与设计和施工的沟通等方面，确保采购计划有效管理，为工程建设顺利推进提供保障。通过总结和论述，希望能对后续“华龙一号”核电机组的建设启动一定帮助作用。

关键词：华龙一号 核电 采购 计划

1.概述

“华龙一号”核电技术，是我国通过总结国内现有压水堆核电站设计、建造、调试、运行经验，利用核电发展的先进技术及研究成果，自主研发的满足第三代核电要求的新堆型。众所周知，核电项目建设周期长，涵盖的设备数量多、种类杂、范围广、投入大，设备采购工作对项目建设有着至关重要的作用。而作为“华龙一号”核电机组海外首堆，巴基斯坦卡拉奇核电项目（以下简称K2/K3项目）的设备采购不仅需要考虑新堆型新设计的影响，还应考虑因项目地处海外所造成的空间上的劣势，因而在制订采购计划时更应统筹考虑，运用系统思维做好计划安排。只有当设备采购计划管理真正做到位了，才能实现采购计划与设计计划和现场施工计划的良好匹配，既满足了施工进度的要求，又能有效降低资金占有量和库存量，推进核电项目安全、经济、高效建设。

2.K2/K3项目采购计划管理体系

K2/K3项目采购计划管理体系主要包括了设备采购三级进度计划以及年度采购计划、补充采购指令和年度交货计划，即以设备采购三级进度计划为主要基准，年度采购计划、补充采购指令和年度交货计划为细化执行依据。

设备采购三级进度计划来源于工程二级进度计划，并与设计三级进度计划和各子项施工三级进度计划进行耦合调整，确保上下游匹配。在设备采购三级进度计划中，以技术规格书和设备类型等为参考划定采购工作包，每个工作包设定技术文件提资、采购合同签订、设备反提资、验收发运和到场时间等主要控制点以及发标、截标、定标和分批交货时间（如有）等节点，并补充有工作包所包含的设备数量、技术文件编码或名称等信息。对于关键路径上的设备，需根据现场需求时间倒排节点计划，倒排原则：以设备到货时间为参考点，考虑设备的海运、制造、原材料采购、设计资料提资固化等周期，在留有一定的裕量，倒推出合同签订时间，并依据经验倒推出发标、截标及技术文件需求时间。而对于非关键路径上的、制造周期相对较短的设备，如部分标准件和电气仪控设备，便可以设计文件的出版时间点为参考进行正排，考虑招投标和制造周期等确定交货到场时间，节点相对灵活。

在具体采购执行中需对采购计划进行动态跟踪调整，故在采购三级进度计划的基础上细化编制年度采购计划，结合设计文件出版状态、现场施工需求变化以及采购部门该年度采买工作量等，在确保到场时间这一节点“后墙不倒”的情况下适当调整当年采购任务和合同签订时间，以提高可操作性。而为应对由于设计改单和大宗材料清单调整等造成的增补采购、临时性采购任务、需提前执行的采购任务等，通过补充采购指令作为计划外任务进行完善。在各设备开始进入验收交货期时，编制年度交货计划指导当年度设备验收和运输安排的执行，并将相关交货信息提前告知施工现场，以便做好接货和施工准备。

3. K2/K3项目采购计划管理要点

3.1 采购计划紧前安排

为了预留一定浮动时间应对海外项目设备采购过程中的诸多不确定性因素，K2/K3项目设备采购三级进度计划在编制之初便确定了“紧前安排”的工作原则，推动设备尽早订货，提前暴露采购过程中出现的问题，反促巴方业主提供相关设计输入，配合项目部及设计单位开展相关工作，为设备采购争取主动。

早在设备采购计划编制完成之前，考虑到长周期设备的订货对于整个设备供应及工程进度的重要性，提前进行前期采购策划，提前于进度计划完成了压力容器、蒸汽发生器、堆内构件、汽轮发电机组等长周期设备的采购，为常规岛设计提资、一体化堆顶等“华龙一号”全新设备技术的实施预留充足时间，也为后续实施主设备预引入施工方案奠定了基础。

纵观每一年的设备采购任务，在第一年完成长周期设备订货以后，第二年主要为机械设备的订货，科研设备的订货和预装设备的采购也在这一年尽量予以完成。第三年是设备订货最为繁忙的一年，机械、电气、仪表等设备的采购全面展开，订货数量达到了项目周期的最高峰。第四年，随着采购设计文件的不断完善，电气仪表类设备订货逐步增多，成为工作的重点。第五年开始，在完成遗留及剩余设备订货之后，把注意力逐步转移到对现场的支持服务方面。

3.2 采购计划执行进展跟踪及风险管理

在完成计划编制及任务下达之后，最重要的工作便是跟踪计划执行进展，分析各阶段重点需关注协调的设备或问题，并进行动态调整，每月更新采购三级进度计划完成情况，编制进度分析进展报告，提出偏差及原因分析、拟采取的纠偏措施等。

全面引入开展风险管理工作，从出口核电项目的实际出发，坚持实事求是的原则，识别风险、评估风险、制定风险对策。除核电项目普遍存在的制造进度风险、质量风险以外，着重关注并分析出口核电项目特有的采购渠道风险、科研风险、本地化制造风险等，制定切实有效地风险管控措施。定期收集K2/K3项目设备采购制造信息，建立设备风险台账，每月滚动更新，定期编制TOP10风险清单，从而加强对设备采购及制造的风险管控，将设备供货控制在工程可接受范围内。

3.3 关注几大重点设备进展

在核电建设过程中，压力容器、蒸汽发生器、DCS等长周期主设备的到货安装一般都处于工程关键路径上，其能否按期交付是制约工程建设工期的直接影响因素，因此是采购计划管理中的第一大重点，应做到重点跟踪，做好资源保障。而安注箱、硼注箱等预装预埋设备因其需求时间早，直接制约土建建设进展，也往往需重点关注。

K2/K3项目中，除了上述设备外，和国内核电项目相比，还有巴制设备和科研设备需进行重点关注。

同国内项目有国产化率要求之外，巴基斯坦对于核电设备的国产化也有着同样的要求。根据总合同约定，在巴基斯坦当地制造厂已经具备一定核电设备制造能力的基础上，中方根据巴方的本地化需求，确定了部分容器、换热器、过滤器设备从当地采购，由巴方制造完成。受限于巴制设备的原材料和配套件采购渠道（从中国进口）、巴方制造厂对于“华龙一号”设备RCC-M标准不熟悉、加工工艺整体较落后等因素，巴制设备极易出现拖期，管理协调难度也远大于国内制造厂，因此在采购计划编制、设备监造、技术支持、现场协调等诸多方面都需要额外予以关注。

另一个突出问题就是K2/K3项目首次研发的科研设备多。受制于巴基斯坦在国际核能利用方面的制裁与限制，一些设备无法从欧美等国采购，为满足设备供货要求，不得不立足于国内现有技术水平和制造能力，以“研发+制造”的方式解决这一问题。 由于科研的不确定性，存在着较大的无法按期交货的风险。因此对于这些设备的研发过程予以了全程监控，确保科研设备质量可靠、进度可控。

3.4 加强与设计和施工的沟通交流

K2/K3项目相比较国内项目，在设备采购方面遇到了更多问题和更大困难。加强与设计院和现场施工的沟通交流，建立多渠道沟通方式，极大地促进了采购计划工作的顺利推进。

从设备采购三级进度计划编制工作开始，便要加强与设计和施工的交流，确保采购计划具备可操作性、交货进度符合施工需求。设计院出版的采购规格书和技术条件是制约采购能否按期启动的重要原因，在出现有技术文件潜在滞后的情况下便应及时协调设计院尽快出版，在设备制造中存在着大量的设计澄清和提资反提资，也同样需与设计院紧密配合，确保接口顺畅。随着工程建设推进，现场施工对于设备的需求与计划会出现一定的不同，如果采购与施工之间信息沟通存在问题，则往往会出现施工要的设备还没交货、已交货的设备施工还用不到的现象，因此，双方间必然需进行大量的有效沟通。尤其对于大宗材料的采购计划管理，由于大宗材料往往采用分批次按需交货的计划模式，同时现场增补需求频繁、采购交货变化调整次数极多，而一旦大宗材料未及时到货，影响的将是整个施工区域的安装进度，因此更应强化双方交流，如采用信息共享台账、定期例会机制等保证前后方有效联动。

3.总结

核电项目建设是一项技术含量高、复杂而庞大的系统工程，而出口核电项目更是受到所在国地域环境、社会人文等方面的影响，在项目执行过程中存在很多不确定性因素。设备采购计划管理是保证设备采购按期完成、设备按期交货的重要环节，也是顺利推动项目建设的重要保障。只有充分认识到采购计划管理中的难点和重点，紧前安排、提前策划，加强同设计和施工等上下游的交流和配合，明确管理重点，同时在执行中重视跟踪与反馈，动态调整，提前预判风险，及时采取相应解决措施和采购策略，才能保证核电项目的顺利建设。

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