“华龙一号”海外首堆核级管道管件采购计划管理模式

“华龙一号”海外首堆核级管道管件采购计划管理模式

陈晶

中国中原对外工程有限公司 上海 200233

摘要：核电站建设中的核级管道管件采购数量大、品种多、规格杂、持续时间长，决定了其采购管理具有很大的难度。本文以“华龙一号”海外首堆的管道管件采购为例，分析其采购计划管理模式，重点介绍了采购过程中出现的设计清单不准确、交货进度控制和交货批次安排难度大、增补和应急采购难以保证等三个主要难题，对采购计划管理中的采购阶段、制造交货和采购动态管理阶段等各个环节的执行要点进行阐述，并讨论了后续增补和应急采购的管理模式。通过对管道管件采购计划管理模式的讨论及其在“华龙一号”海外首堆中的良好实践，总结相关经验，希望能为后续其他大宗材料的采购计划管理提供参考和借鉴。

关键字：管道管件；采购计划；华龙一号；大宗材料

0 前言

核级管道管件（以下简称“管道管件”）作为一种典型的核电站大宗材料，和管道支吊架、电缆、法兰等材料一样，是核电系统的重要组成部分，具有采购数量大、品种多、规格杂、供货持续时间长等特点，这些特点决定了其采购管理具有很大的难度。在核电站建设过程中，管道管件能否及时供货直接影响整个电站的施工周期，如建安和调试后期出现材料短缺时将会对项目工期产生较大影响[1]。因此如何更好的对管道管件等大宗材料进行采购管理是各个核电项目EPC总承包方与采购方不得不思考的问题。本文以 “华龙一号”海外首堆——巴基斯坦卡拉奇核电厂二号/三号机组（以下简称“K-2/K-3项目”）的管道管件采购为例，分析采购过程中出现的难点和问题，对采购计划管理模式进行讨论。

1 采购管理中的主要难题

1.1 设计清单不准确，难以确定招标量

根据工程二级计划，NB内穹顶所需喷淋管将在核岛筏基FCD+15个月开始，核岛辅助系统安装将在FCD+17个月开始，故管道管件首批需用时间较早，通过倒排计划，考虑招投标定厂、厂家技术准备、原材料采购和加工制造等环节所需周期，管道管件启动采购招标时间也较早，设计采购清单只能基于FCD-5个月之前设计阶段而预估，无法保证准确性和完整性。而大多数情况下，设计院会结合以往项目经验预估管道管件采购清单，对于成熟堆型，该做法能保证清单的相对准确，而对于新堆型而言与实际需求会有较大的出入。故由于采购清单的不确定性，极大的增加了管道管件的采购风险，假如采购数量偏多则会造成很大的浪费，数量偏少会导致后期增补不断、进度上难以保证。

1.2 交货进度控制和交货批次安排难度大

管道管件的使用贯穿于核电站建设的全过程，从穹顶喷淋管道预制至最终安装结束，个别系统在调试中仍会补充采购管道管件，前后跨度长达3~4年；而在大多数情况下，采购方无法准确判断某种规格的管道或管件用在哪个系统、用量多少、何时安装，也就无法准确按需进行供货，导致厂家会根据加工的方便程度来排产制造。这样就会造成需求的管道管件还没有排班生产，而安装较晚的管道管件已制造完毕甚至已交货，不仅影响现场施工进度还导致了现场仓库长期被占用[2]。因此控制交货进度并安排合理的交货批次具有很大的难度。

1.3 增补采购多、应急采购难以保证

随着设计的不断深入，设计院会根据新的布置情况统计管道管件偏差并出版DEN单，会出现多批次增补采购，不仅增补数量甚至新增规格，同时也会出现原有规格设计取消以及先取消后来再增补的反复情况，对于采购管理工作又加大了难度。在施工阶段，由于实际土建或安装与设计图纸没有完全相符而导致现场管线布置修改，从而导致用量增补，以及施工过程中材料丢失、损坏或存在不符合项时的正常消耗等各种情况引起了增补采购。而在建设后期出现的增补采购往往非常紧急，K-2/K-3项目算上运输周期（从出厂交货至海运到场约需2个月），更加加大了应急材料按时供货的难度，难以保证按时到场。

2 采购计划管理模式

2.1采购阶段

这一阶段对整个管道管件的采购实施效果具有决定性的作用，其主要目的是确定采购管理流程、制定招标总清单，采购方不仅应总结之前项目的管理经验，还应与设计方、项目施工方、国内参考项目等充分交流并吸取各方意见。

2.1.1 明确采购分交范围

根据与建安施工方合同中的设备材料分交原则确定甲供范围，由于启动采购工作时建安分包合同暂未签署，结合巴基斯坦恰希玛核电项目分交经验，确定甲供范围为所有核级管道管件及控铬碳钢管道管件（P280GH）包括工艺评定用材料、见证件、一次性焊工考试用母材。由于包括了工艺评定用材等，管道管件采购时裕量中还应包括这些用材。

2.1.2 设计院交流

在明确甲供范围基础上，与设计院进行设计-采购专题讨论，重点解决采购清单准确性和可操作性问题。

为利于采购管理并减少材料缺量，建议设计院尽可能合并管道管件规格，针对材质、结构尺寸、规范等级相近的材料可选择就高不就低的原则进行合并（比如采购量很少的RCC M3级材料可并入量较大且其余要求一致的RCC M2级材料中）。设计院充分理解该建议并在对管道管件选型时进行了合并优化，各项规格与相关机组对比有所下降。设计院根据国内参考机组及当前设计阶段统计并出版管道管件采购清单，准确度约达到70%~80%，可用于采购招标和指导厂家备料，设计院每3~5个月将根据最新的施工图和管系布置重新统计并出版DEN单。同时设计院出版的采购清单中未包括消耗系数及评定件等用材，采购方需根据项目实际设置合理的采购裕量。以此为依据形成招标清单进行招投标确定厂家。

2.2 制造交货和采购动态管理阶段

2.2.1 首批交货安排

首批交货的物项需满足两个条件：一是最先安装施工所需要的管道管件，一般为穹顶和核岛底层相关分区；二是需用的规格和数量已相对明确，投料生产不会产生浪费。采购方可以从上述分区材料清单中摘出这部分区域的需用材料，作为指导厂家第一批生产交货的清单。以K-2/K-3项目不锈钢管道为例，第一批需求清单包括了43种规格共4123米，交货量占了单机组合同数的21.4%,可以满足现场需求最急的穹顶区域和核岛各子项最底下区域管道安装需求。

除了管道管件产品之外，首批中还应包括现场预制焊接所需的工艺评定件或焊工考试件。在确定首批交货清单前应联系安装方及时提供所需的焊接材料，应尽可能的保证材料的完整性和准确性。

2.2.2 其余批次分批要点

随着设计不断深入、设计方以DEN单的形式对原采购清单进行修改，DEN单中的数据相比招标前的清单已具备较高的准确率，可以用以指导厂家开展大部分规格的备料和制造工作。但DEN单出版频次较多，个别原需求量较少的规格设计有可能取消，如果这部分规格的材料已投产则面临着报废的可能，故对于需求量较少且不紧急的规格可以安排在靠后批次。对于新增规格或数量增加的材料，采购方以增补订单的方式要求厂家补充供货即可。在K-2/K-3项目中，在K2机组中按照3~5批次进行分批交货，K3机组参照而适当减少批次，按照2~3批次完成大批量供货。

在交货安排中尤其要关注规格和数量的互相匹配性，应保证同种材质的管道和管件的到货匹配率。比如不锈钢管道和管件到场时间应基本保持一致，否则只有管道或只有管件均无法进行预制安装；同时还应注意管件间的匹配率，比如同一管线上的弯头、三通和管帽等应同批入场。

2.2.3 采购的动态管理

在整个合同执行过程中，采购方应根据设计院最新的采购清单和现场施工进展实行动态管理，使得厂家可以实时调整生产制造交货需求。

而正是因为作为上游的设计在不断深化、不断调整大宗材料采购清单，还有作为下游的现场施工需求也根据施工进展而实时调整，只有进行动态管理才可以保证采购方能实时监控上游和下游需求，通过调整分批交货清单和交货数量等来实现交货与设计和施工的匹配度。从设计角度而言，采购方应根据最新清单及时发现规格和数量的新增和删减，指导厂家根据新版需求开展生产；从施工角度而言，采购方还需加强与现场和施工方的联系，定期与现场进行施工-供货进度计划匹配，结合施工计划的调整进行针对性供货，将极大促进分批交货的合理性。

2.2.4 数据库信息化管理

数据库信息化是实现动态管理、合理划分分批交货的重要工具和手段，如果没有相应的信息输入和管理，合同执行过程中势必产生数据信息的混乱。数据库应涵盖从合同签订开始至交货入场的物项规格型号和制造标准等设计信息、各版本的需求数量信息、各批次的交货及运输信息等，可以追溯到每一个管道管件。

通过基础数据库的建立和采购交货信息的交流传递，有利于现场和安装方实时了解当前的材料制造交货状态和未到货材料的增补采购信息，提前策划预制安装工作及安排所用人力和机具资源等。安装方可以依据施工图需求量和采购量对比而提前提出增补要求，给现场安装进度提供很大的帮助。而在首堆完成供货后，形成的数据库可作为后续项目的直接参考，对管道管件的采购计划管理有很大的借鉴意义。

3 后续增补和应急采购管理

大批量管道管件的交货不意味着采购工作的结束，生产供货工作还将持续很长一段时间；而小批量的增补和应急采购，有时由于厂家没有备料导致供货周期较长，无法满足现场需求。

对于这部分的增补，采购方很难做到提前预判和针对性备料。因此需要建立一套快速响应的增补应急采购流程[3]，施工方在发现缺料时第一时间通知采购方，同时分析是否还有其他区域或系统需进行类似补料，防止多次重复增补，采购方在收到指令后立马进行询价和合同增补，并要求厂家在合理的周期内加快供货。在施工的中后期，根据前期增补经验分析应急增补趋势，借鉴参考电站，提前备料。

4 结论

管道管件的采购计划管理，可以通过合理制定采购清单和交货批次，加强与设计院和现场及施工方的交流和计划匹配，执行过程中借助数据库，根据各方需求进行动态管理，从而实现管道管件的按需、及时、有序的交货，通过文中所述的采购计划管理模式，K-2/K-3项目管道管件采购进展顺利，克服了前期种种不利因素，按照采购计划顺利完成了两个机组大批量的制造和交货工作，为现场施工提供了有力的保障。

核电站的其他大宗材料采购，因其不完全一致的特性而会有针对性的管理模式，但总体而言与管道管件的采购有很多相似的困难和解决途径，本文所述的内容可以用来借鉴并指导类似材料的采购计划管理，从而能更好的满足电站工程建设所需。

参考文献

[1]李冠英、顾健，核电建设阶段大宗材料采购缺失分析和改进建议，北京：中国核电，2015年6月（第8卷 第2期）：195-197

[2]张巍，浅谈核电项目材料采购风险管理；交通企业管理，2012年第12期；60~61

[3]贺朝晖、胡译文、郭昊，核电站辅助管道安装工程大宗材料管理，北京；科技创业家，2013年04（上）；21、23

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