浅谈海外电厂总承包项目进度控制管理思路

浅谈海外电厂总承包项目进度控制管理思路

李安峰

上海电力建设有限责任公司 上海市 200036

摘要：随着国家“一带一路”战略在国际上的不断开拓，同时得益于电力技术水平的提高及装备实力的壮大，越来越多的中国电力企业积极投身到国际市场的竞争中，EPC总承包模式广泛使用。由于不同国家之间的体制、标准、文化、理念等不同，EPC模式能给承包商带来利润的同时，同样不可避免的会产生很多风险。作者参与建设了东南亚和欧洲多个总承包项目，本文结合国内企业在海外实际项目的经验，对项目进度管理在海外项目中的执行提出了一些想法。

关键词:海外电厂总承包；进度控制；管理；

前言: EPC总承包（设计、采购、施工）是中国企业在“一带一路”沿线国家建设项目的最主要参与方式,为中资企业在海外市场开拓打开了广阔的空间。为了能够更好的加强项目履约能力，管控项目风险，项目进度控制成为总承包项目管理中不可或缺的重点管理方向。

一、海外电厂总承包项目进度概述

国内外项目建设环境有着较大区别。国内电力项目相对系统化，管理流程成熟、体系建设完善，在项目建设过程中，可以集中精力去更多关注于项目本身的建设管理和进度监督。而对于海外项目，外部环境更加复杂，客户要求更为多元化，建设周期也一般会比国内更长。对于不同的国别，甚至同一个国家内的不同地区、不同业主，项目履约环境很有可能千差万别。有些海外电厂总承包项目周期较长，建设项目的整体规划和进度控制管理更加复杂，一旦无法按照约定时间要求完成工程项目的建设，将对项目整体形成巨大的风险。因此对于海外电厂总承包项目计划的落实和进度控制管理方面，要着重强化控制水平的整体提升，这也成为众多海外项目企业所共同探讨的热点话题。如何能够将传统工程经验与当前海外项目资源加以整合，形成一套指导性强的进度管理思路，并在建设过程中有效控制，提高项目管理水平，是伴随每个项目建设全生命周期的话题，项目进度控制管理任重而道远。

二、海外电厂总承包项目进度控制管理思路

1.前期进度管理策划

对于海外项目，在签订合同阶段，应尽可能地将执行标准、方案配置、供货界限、接口及进度要求等约定清楚，措辞严谨，避免歧义、争议，以防止后期在执行过程中对项目实施造成影响。海外项目的合同往往数额巨大，尤其当前有些项目采用承包商融资+工程总承包（F+EPC）的建设模式，考虑到承包商融资因素，节点进度收款的结算与项目成本和利润直接相关，进度策划的重要性更加不言而喻。策划阶段的进度计划未必需要对作业层的步骤强求精确、详实，但是里程碑目标和二、三级进度的架设应尽可能完善，务必要避免重大漏项、缺失。前期投入工作策划的好，也将为后期项目执行及整体竣工移交提供强有力的支撑。

2.项目执行阶段的进度控制

2.1 图纸设计

对于不同的投资方，不同的海外项目，设计要求也不尽相同。有些项目可以使用国标，有些要求使用国际标准，有些还要求业主内部定制化的企业标准。如果设计质量和深度没能符合标准要求，审查效率无法得到保证，将对整个项目进度产生严重影响。通常来说，业主会对图纸审查流程提出相应的要求。在此过程中，应确保设计人员深入理解技术要求，加强与图纸审查人员的沟通交流，尽快实现批准并完成出版，为后续采购和施工打下良好的基础。

国内项目常用蓝图施工模式，对于海外项目来说，如果使用国内设计院，考虑到纸版蓝图的发运周期，为保障进度通常也会采取一些临时性的现场管理措施。如对于一些急用的图纸，或可约定在项目所在地打印并签字使用，待蓝图送达后再进行回收和替换。需要注意的是，临时图纸的发放和使用过程务必加强管理，严格落实领用、升版和回收制度，确保图纸的正确使用。

2.2 物资采购

海外项目采购一般采用Onshore和Offshore相结合的方式。建筑材料一般采用本地采购（Onshore），受当地市场因素制约较高。标准化的设备和材料则较多从国内或国际采购（Offshore），再以海运等方式运输到项目所在地。

对于跨境采购的物资，性能和价格的可控程度更高，但同时受国际物流和海关政策的影响也更为复杂，较为考验项目总承包方的管理能力。需要根据现场实际需求时间合理调整物资到场时间，避免滞后或堆积对项目进度造成的影响。

2. 3. 现场施工

对于海外项目，施工进度受项目所在地文化和技术管理水平、作业能力的影响很大，如果对当地的用工状况不了解，很难制定出切实可行的进度计划。多数的中资企业海外项目，管理人员通常以中国人为主。一些技术含量较低的体力工种，通常可以利用项目当地的青壮年劳动力优势，尽可能多的使用本地施工分包或者当地劳工；而对于技术工作，则按照所在地的行业要求和法律法规，灵活采用中国技术工人与当地专业分包相结合的方式，在资源投入和进度管控上寻找最佳的平衡。

对于机械施工作业，应尽量合理安排施工计划，调整最佳的作业周期，有效避开不利的环境因素，如热带地区的雨季、高纬度地区的冬季等。施工机具若为当地租赁，在机具进场前尤其应做好施工策划，以免到场后由于种种原因无法开展工作，不但造成租赁成本的损失，也会进而影响工期。

3. 进度计划管理

海外电厂总承包项目通常会制定详细的进度计划，按月、周、日甚至按小时衡量进度的状态、工作的时间及对应的资源，为这些目标建立项目基准，然后用基准监督和控制项目进度的各个阶段，再在执行中根据实际情况适当进行更新和调整。按照进度计划统计出在一个周期内应该完成的工作，根据实际情况和资源配置对计划进行工作分解，并最终实现对进度的有效管控。

进度计划通常基于具体的工作内容编制，并将资源加载到作业上。因此在编制计划时，可以将项目实施过程看作是一个资源的流动过程。对于进度计划来说，无论长期还是短期，核心都是资源的安排。长期计划侧重于成本最优化下的资源配置，短期计划则偏重在资源限制的条件下充分做出最大化的利用。

3. 软件分析和进度调整

在实际操作和执行的过程中，难免会出现实际情况与计划设想不符的矛盾，这就需要对项目的进度计划进行实时跟踪并及时做出适当的调整。为了更好、更方便的完成调整工作，可以使用一些专业的方法和软件工具。

对于不同的项目，不同的业主偏好，可能会要求使用不同的进度管理软件。在当前的海外项目中，使用较多的通常是微软公司的Project或甲骨文公司的Primavera系列软件。通过软件可以实现资源加载、计划对比、工期偏差分析等功能，更为便捷和直观的指导项目进行进度基线比对，从而更方便的开展对进度计划的跟踪管理和动态纠偏，进一步提升海外电厂总承包项目进度计划的管控性。

在项目执行阶段，至少应每月会同设计、物资、土建、热机、电仪、调试、计划等各专业人员开展进度计划的跟踪与更新分析，如发现在实际操作执行过程中有一些环节和流程无法按时完成，则需对相关进度逻辑进行优化调整，避免因某一环节的偏差而影响整个项目进展。通过加强对不同环节计划进度的有效控制，对发现存在执行偏差问题可以立即调整，建立动态的进度管理和控制体系，确保整个项目总体工期目标能够顺利完成。

海外项目与国内工程项目环境不同，政治和经济条件、当地劳动力效率、客户之间的协作程度，甚至外部资源、天气状况、民风民俗等各方面都可能会对项目产生影响。通过建立进度管理体系，对项目的设计、采购、施工、社会沟通等多个环节进行全过程进度控制管理，可以为项目的整体造价和成本保驾护航。通过进一步强化管理水平的提升，积累更多的实践经验，我国的海外项目总承包管理模式终将获得国际中高端市场的认可和接纳，实现可持续发展。

参考文献：

[1]国外总承包工程项目管理的探讨.广东输电与变电技术,2019,11.

[2]闫振宇.乔德国.国际EPC项目风险管理策划[J].施工企业管理,2021(5):42-43.