EPC工程总承包项目合同管理探究

EPC工程总承包项目合同管理探究

王勇军

中铁十二局集团有限公司,山西太原030024

摘要:近几年来，国家正在大力推行EPC工程总承包模式,那就要求工程总承包单位必须建设出与其规模相适应的、规范化的总承包机制。为确保项目的履约活动顺利完成，本文中对EPC工程总承包项目合同管理的主要特点作出了阐述，并介绍了工程在招投标、履约管理和施工收尾等阶段中的履约监督管理内容。

关键词:EPC工程总承包项目；合同管理

前言

合同管理工作是整个EPC工程总承包商在专案管理工作中的主要组成部门,只有把合同管理工作活动纳入建筑施工项目的整个过程中,方能够促进建筑施工项目的顺畅进行,并取得较好的经济利益和社会效益。因此,EPC工程项目总承包项目部作为总承包工程或建设项目承发包合同的直接管理者,就应该把合同管理工作视为整个项目工作的重心。应针对工程项目承发包特点和合同标的实际,抓住合同管理工作中的关键点,及时提出合理对策,做到全面、规范、有理、有据,才能利用合同提升整个项目的水平。

1合同管理内容

1.1合同管理模式的基本特征

合同管理模式的基本特征：(1)经营风险很大；(2)合同管理工作时间较长；(3)合同管理修改、理赔等操作量较大；(4)合同管理的全员性；(5)合同管理中需要更多的协同管理；(6)协议的执行流程比较繁琐。EPC施工总承包项目从采购标书到履约完工,从局部整体完工到总体完工通常要经过数百个或几千个的履约事项。在这些工作过程中只要稍有过失就可以引起前功尽弃,以至引起损失。所以总承包人就应该确保合约在施工的全过程中和各个环节上都实现了。正因为总承句施工合同的管理复杂且具有风险大、任务量大、执行流程繁琐、要求全员参加工作以及更多的内部管理协调等的特征,决定了EPC施工总承包合约管理模式一定要有自身的特色。

2 总承包单位和工程项目业主双方的履约管理

EPC工程中的主合同,是总承包人和业主等各方在施工中所有经营活动的法律基础,是工程建设过程中各方的最高行为准则和各方之间争议处理的基础,同时,也是总承包商制定工程分包规划时的纲领性蓝图。要搞好主合同的管理工作,必须从以下阶段着手:

2.1招投标阶段

招投标阶段是指工程项目合同形成阶段,由于招投标的行为结果直接影响工程的正常执行,在招投标阶段进行工程合同管理既可以总分包商回避经营风险,也可以选取恰当的分包商,从而促进分包商正确地报价并对风险因素采取了相应的措施。

2.2履约阶段

合同履约阶段流程中的合同管理和监控,是EPC施工总承包工程项目履约管理工作的重要环节。

2.3收尾阶段

收尾是在合同中,各方当事人都按照整个承包合同的全部规定,在完成了一定的义务以后,就要完成所约定的收尾工作。协议收尾阶段的工作重点,为签约后评估。

合同后评价主要对以下三个方面进行总结:合同履行过程状况的综合评估。评价的主要要点是:①对合同目标和实现状况的比较;②投标价格与实际工程价格的比较;③已确定的成本目标与实际成本的比较。经过以上比较与分析,总结了对合同文本确定的利弊、合同文本订立、谈判方案的优缺点等的评估结果,对今后订立相关协议时的重要注意方面加以了总结。

3 总承包单位和分包单位之间的合同管理

合格的专业技术工程项目分包商,必须具备优秀的技术安全、工程质量纪录、经验丰富的高技能员工团队、以及完善的技术装备设施,才可以在不发生财务问题的前提下按照项目业主所规定的技术标准,完成其承包的工程项目。所以,在施工总承包工程项目管理中分包商的选择,是一个丝毫不可马虎的工作。

3.1分包商的选择

总包商既可在投标之前先选定项目分包商,也可在中标后再选定项目分包商,双方各有优劣。

3.2选择分包商需要考虑的因素

（1）科技、经济资源的优势互补。总分包合的基础,就必须是科技互补、经济风险分担。总分包商的经营管理才能和市场研究才能,还有项目分包商的技术水平、技术专利,才是各方互相共同吸纳的关键砝码。正因为拥有最高大精尖的科学技术才能够提高生产效率和降低成本,这祥各方的通力合作才能够带来最高价值,而项目分包商的低廉价格则能够减轻总分包商的风险压力并确保其获取相应的管理费和收益,而双方和能力最强大的总分包商通力合作,则是对项目分包商工程来源的最大稳定保障。

(2)分包商以往的业绩。一个承包公司在过去年度内的运营情况通常作为总承包商考虑能否选定该承包公司成为长期合作者的关键原因。总分包商必须仔细审核项目分包商所承接过的各类工程项目的业务成果及其合约执行状况,以往业务缋好的项目分包商为总包商的优先考察对象。

(3)分包公司的运营情况。公司的经营状况对合作者的选用十分关键。需要提供持续合作关系的项目分包商,与总承包人间在战略业务、团队合作以及企业文化的关系上,应保持和谐。重点要审核项目分包商财务状况以及技术实力等,一般经过这些检验可以看出项目分包商的施工实力,在财务上重点要认真审阅项目分包商所出具的最近的财务报表,并研究其资本来德和融资能力、资产状况,以及营运能力。

(4)高效的沟通与消息共享。确定最高效的合作方法必须依靠所有参加者的积极性,这就要求双方高效的沟通和消息共享。若分判商与总分包商无法开展高效的数据沟通,将会导致数据不对称,易产生误导,不利提升专案管理绩效。

4 EPC项目执行过程中,对分包商的监控和管理

4.1 对施工目标实施了强有力的管控

施工管理的内容包含合同、质量、安全管理、时间管理,以及成本管控。

4.2 对总分包合同落实情况进行跟踪和监督

在施工实施过程中,因为实际状况的多变,造成了分项合同执行情况与预期目标出现偏差,这就必须对分项合同落实情况进行跟踪和监督,以确保合同的高效执行。

4.3 对分包执行流程加强管理

做好对分包商的管理,主要可以从以下三个方面入手:一是明确信息流通的主要途径;二是建设好项目信息管理系统,对相关信息做好相互链接,以实现共享;三是对信息发布的信息内容与时间有对方的签字,对对方信息的流入更要及时处理。

4.4 对分包工程变更管理

分包工程变更是分包商索赔的重要依据,因此,总包商对分包工程变更的处理要迅速、全面、系统。

4.5 建设项目分包商工作偏差的防范和纠正

由于建设项目分包商在实际工作中,发现与总规划目标不一致的工作状况也经常发生,而如果任其发展下去最终就必然会导致甚至危害项目总体目标的达成,所以,建设项目的分包商要针对分包商与所承包建设项目之间的冲突状况,定时或不定时地对建设项目分包商的实际工作状况做出综合分析和评估,以保证项目分包商的实际工作情况维持在控制状况。在对分包商的评价过程中,及时纠正了相互合作流程中的不平等原因。

结语

综上所述,为了保障EPC项目管理整体承包管理模式的成功推行,需要总承包单位逐步增强项目履约管理效果,并需要其能够在项目管理协议的管束和规范下进行各项管理工作。合同管理工作任务还必须贯彻于整个项目工程的全部流程,也只有这样,方可取得较好的合同管理工作质量,从而提高了建设单位的项目管理品质。

参考文献

[1]陈津生.EPC工程总承包合同管理与索赔实务[J].2018(2)

[2]盛玉涛.建设工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策[J].建筑施工,2010,32(05)

[3]朱俊俏.浅析在公路工程总承包项目合同管理方面遇到的问题与对策[J].四川水泥,2014(07):144+146.