中国建筑企业的海外工程项目群管理分析

中国建筑企业的海外工程项目群管理分析

李智余

五矿二十三冶建设集团有限公司 湖南长沙 410016

摘要：近些年来，随着国家快速发展、市场竞争加剧、社会文化冲突以及人才资源短缺等，对我国建筑企业的海外工程项目开展也产生了一定影响。与此同时，国际项目模式不断创新，其规模也在进一步扩大，这极大地增加了超百亿项目的数量，而该类项目不仅具有许多的合同包，而且管理关系十分复杂，通常一个大项目可以看作为多个合同包的项目集群。这要求我国建筑企业在海外工程项目开展过程当中，有效加强项目群管理，认识到其与项目管理之间的差别，合理设计项目群管理模式，采取有效的管理对策，以此来全面提升海外工程项目群管理水平。本文针对中国建筑企业的海外工程项目群管理进行分析，介绍了项目群管理与项目管理之间的区别，探讨了海外工程项目群管理模式的设计，分析了项目群管理的应用，并提出具体的改进建议，希望能够为相关研究人员起到一些参考和借鉴。

关键词：中国建筑企业；海外工程项目；项目群管理；改进建议

前言

现如今，在我国“走出去”战略的正确指导下，许多建筑企业积极进入国际工程市场，并在激烈的市场竞争中成功占据一席之地，对中国企业风采进行了充分展现。与此同时，在我国“一带一路”以及“中巴经济走廊”等相关政策的有力扶持下，我国对外承包企业的数量也在快速增多，其整体经营规模持续扩大，相关海外工程项目的数量和规模都发生了明显变化，而其项目模式也表现出多样化的特点，具体包括PPP、BOT、EPC等。对于我国建筑企业的相关海外工程项目而言，需要进一步加强项目群管理，提高对项目的治理能力，从而使对外承包企业的市场竞争力得到有效提高，进一步形成我国建筑企业的品牌优势。

一、 项目群管理与项目管理的区别

针对项目群管理的内涵进行分析。对于项目群管理而言，项目群主要是结合相关组织战略和目标，在一定的地域范围内，通过具体协同管理以及统筹所形成的一组项目。企业通过实施项目群管理，可以更好的实现自身的战略目标，在此过程当中需要对具体的管控体系进行构建，以此来统筹化和集约化的管理项目活动。在项目群管理活动开展过程当中，组织应结合企业自身的行业环境以及项目实施外部因素，按照具体的战略目标，合理策划、组织、监控以及协调一群具有密切联系的项目，实现对项目群的综合管理^[1]。在外部应为项目实施营造良好环境，而在内部则需要有效整合与共享资源，以此来使资源的整体投入得到降低，使项目风险得到有效控制，发挥出协同效应，使企业对风险的抵抗能力得到提升，使企业项目的运营与管理水平得到提高。而将项目群管理与项目管理进行对比，可以发现二者存在明显区别。当承包企业的项目复杂度不断增加时，其项目管理也会超越传统管理范围，并衍生出新的概念与方法，项目群管理因此而诞生，其与项目管理间的区别具体包括范围变更、成功标准、领导风格、管理对象、管理角色、管理手段以及管理任务等方面。例如，从管理手段层面进行分析，项目管理需要相关项目经理对详细计划进行，以此来有效管理项目产品的交付，而项目群管理则需要项目群经理合理制定高层计划，为项目的实施提供指导，而且详细计划则需要由各个项目经理进行编制^[2]。

二、中国建筑企业的海外工程项目群管理模式的设计

（一）设计原则

对于项目群管理而言，其核心在于对项目群管理模式进行建立，并要成立具体的项目群管理办公室。具体来说，我国建筑企业需要对项目群管理组织体系进行科学构建，并要通过项目群管理办公室对其管理平台进行建立，从而在项目群当中充分反映出企业战略，有效监控项目群管理模式。而通过有效落实项目群管理，可以在战略层面上获取主动性，并使企业的核心竞争力得到有效提升。所以，在对项目群管理模式进行设计时，相关企业首先应对项目群的管理平台进行搭建，并要成立相应的管理办公室。在实际设计项目群管理模式时，需要按照具体原则，确保与项目的客观规律相符合。对于项目群管理中的相关项目，需要确保其地域相近，而且具有相同的项目实施类型和公共关系，按照具体的集群管理思路，合理设计项目群管理模式，实现对项目的统筹管理，从而使资源利用率得到有效提升，对外部干扰问题进行有效抵抗^[3]。

（二）设计目标

针对项目群管理办公室进行分析，其不仅能够有效发挥传统的项目管理职能，而且还具有相应的战略性管理职能。结合项目群管理办公室的主要功能进行分析，其实具体包括项目管理流程的维护与实施、提供项目支持、项目管理培训、项目管理咨询和指导、制定具体标准和方法等。因此，在对项目群管理模式进行设计时，需要结合管理办公室具有的相关职能，对模式的设计目标进行明确。而在项目的启动过程当中，项目群管理办公室则作为核心利益的相关者以及关键决策者。为了保证项目实施与企业自身的经营管理目标相符合，管理办公室可以提出具体建议，并发挥自身的决策、监管以及暂停等职能，还可以采取有效对策，使项目经营管理水平得到提升。对于项目群管理办公室而言，其可以在调拨、管理以及选择专用或者共享资源的过程中有效参与。

（三）设计架构

对于项目群的管理模式组织架构需要合理展开设计，并要认识到项目群管理与项目管理之间存在的差异性，确保相关管理模式的实施结果能够与企业自身战略需求相符合。对此，在设计项目群管理模式时，并非对某一单项目标进行研究或者对某一项目资源进行分配，而是需要利用项目群管理，对其目标实现的潜在可能性进行挖掘，并对现有资源进行优化利用，从而使项目群内的共享组织资源得到合理利用。与此同时，还应通过企业管理层面对项目管理机遇、风险、标准等与项目之间具有的依赖关系进行有效解决^[4]。

（四）设计实施

在具体设计项目群管理模式时，需要对项目群管理的各项要素进行充分考虑，并要对当前项目群的合同条件、外围因素、环境条件以及相关信息进行深入分析。具体需要研究项目群在一定时间内的发展重点和需要解决的相关问题，并对项目群管理的具体方向以及不足进行明确。在这一基础上可以科学设计项目群管理模式，并对具体的项目群管理平台进行建立。在项目群管理的具体实施过程当中，需要协同管理各项要素，而管理办公室需要结合具体的管理需求和目标进行分析，并将其在企业的战略层面有效融入，使项目群的各个方面得到协调管理，使项目群效益得到有效提高。

三、中国建筑企业的海外工程项目群管理应用

（一）合理设置组织架构

为了使项目群管理得到有效实施，需要科学合理的设计项目群管理组织架构。首先，需要对项目支持服务平台以及资源集散中心等进行建立，以此来全面提升项目管理能力。其次，在具体构建项目群管控模式时，需要严格按照风险总体可控以及资源有效配置等原则，确保能够实现平台系统发力，获得最大化的整体利益。而在此过程当中，相关建设项目需要对平台靠前服务以及企业级项目管理进行有效实施。第一，平台靠前服务，相关建筑企业需要组建项目管理办公室，并有效发挥服务、指导等相关职能。而项目管理办公室需要辅助、延伸企业级项目管理，并根据矩阵式以及集约化的管理理念，使建筑企业的内外部管理资源得到有效整合，以此来确保相关管理人员、设备、物资以及资金的合理流动，为项目群管理活动的有效开展提供保障，全面提升企业自身效益。第二，企业级项目管理。相关建筑企业需要从项目治理视角来有效落实项目管理工作，并采取相关的管理手段，确保对各个建设项目有效落实企业级项目管理，使自身的管理职能得到充分发挥^[5]。

（二）做好资源配置

为了使项目群的总体资源优势得到充分发挥，也为了实现项目群内部相关设备的有效流动，使设备整体利用效率得到提高，需要优化配置以及动态化管理设备资源，从而使企业的设备资产效益得到充分发挥。具体来说，需要根据项目群的具体施工情况，深入分析工程施工强度，合理配置项目总体设备，并进行具体的组织论证，使项目群资源得到科学配置。以巴基斯坦项目群为例进行分析，其项目施工强度，需要参考土石方以及混凝土两个不同施工阶段来展开分析，其中在分析土石方施工阶段的施工强度时，需要具体考虑石方明挖、土方开挖、土石方总体、土石方回填等过程的施工强度。而混凝土施工阶段的施工强度，在具体分析时需要充分考虑喷雾混凝土、碾压混凝土、常态混凝土以及混凝土总体的施工强度。

（三）分级管理与优化

项目群主要由相关单体项目共同构成，而这些单体项目具有相同的施工特点，且地域环境比较相近。为了使项目群的管理效益得到有效发挥，需要全面加强协同管理，针对各个单体项目结合具体的项目特点与规模，有效落实项目分级分类管理，调配各项目的资源，并在专家支持和人员选聘等方面加大管理力度，结合各项目的具体类别来有效落实统筹管理工作。在具体分级时需要结合国际项目的规模和工程性质，将相关施工项目合理分级，除此之外还需要对项目的高科技含量、风险因素、实施难度以及所在国国情等因素进行充分考虑，可以适当浮动调整项目级别。在建设项目当中，项目部是重要的责任与实施主体，需要结合项目级别有效构建项目群的管理平台和相关议事机构，针对项目当中出现的问题做好统筹与决策。而对于特级项目而言，其具有较大的合同金额和实施难度，同时违约成本也相对较高，因此一旦特级项目中有重大问题出现，需要项目群对各单项项目的优质资源进行协同与整合，具体需要通过资源共享与信息协同，全面提高项目群的协同管理水平^[6]。

（四）完善人才队伍建设

相关建筑企业需要严格按照矩阵式和集约化的管理理念，对内外部管理资源进行充分整合，并要全面加强相关管理人员和技能人员的素质培养工作，打造出高水平的项目群人才队伍，为建设项目的管理工作奠定坚实的人才保障，使相关项目的综合效益实现最大化目标。在项目的具体策划过程当中，需要结合项目的管控和实施模式，并依据项目级别来合理策划岗位定编以及组织机构。与此同时，还需要根据项目群管理的相关要求，对人才队伍进行统一配备和建设。

四、海外工程项目群管理的改进建议分析

目前，在项目群的实际管理过程当中还存在一些不足，需要有效对项目群管理模式进行改进。

首先，相关建筑企业需要对信息化管理手段进行合理利用，对项目施工现场的重点部位和内容进行有效处理，实现可视化连接，同时还应对项目群管理专家进行有效利用，以此来有效诊断各单体项目的具体实施进展情况，对项目建设过程中出现的问题及时进行发现和解决。

其次，相关建筑企业还应有效构建项目管理信息系统，有效关联项目当中的重点内容，如项目经营计划、资源保障计划以及施工进度计划等，确保其与实际情况相符合。除此之外，建筑企业还应结合项目的实施情况，合理优化计划管理，并对资源进行合理分配，以此来有效保证项目群管理工作的高效开展，提高项目群管理水平^[7]。

结束语：

综上所述，对于我国建筑企业而言，“走出去”战略的实施是我国去产能的重要要求，可以为企业获得更大的利润，同时还能够拓展企业的发展空间。对此，我国建筑企业需要在激烈的国际市场竞争环境当中有效生存与发展，并要有效体现出集约管理优势。在项目管理工作开展过程中，相关建筑企业应对项目群管理理论进行有效运用，使项目资源得到合理分配，为项目建设提供具体的支持和服务，从而使项目的整体经营能力得到提升，为企业树立良好的品牌形象，使我国建筑企业具有的国际竞争力得到显著增强。

参考文献：

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[4]杨伟红,储文兵,周天宇.央企海外工程项目定额管理探索[J].安装,2022,14(01):20-22.

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[6]孙其元.海外（美洲区域）工程项目投标阶段市场调查要点[J].工程技术研究,2021,6(22):263-264.

[7]朱康军.新形势下海外工程项目劳动者权益保护:困境、成因与实现机制[J].山东工会论坛,2021,27(06):89-100.