国有企业业财融合存在的问题及应对措施

国有企业业财融合存在的问题及应对措施

1 张丽霞 2 李 敏 1 刘竹沁 1 赵 丹

1 长庆油田分公司第六采气厂，陕西 西安 710016 2 长庆实业集团有限公司，陕西 西安 710016

摘要：企业要想在残酷的市场竞争中立于不败之地，必须不断进行战略调整和管理转型。而传统的财务、业务分而治之的管理模式难以合理分配有限的企业资源，不能满足新形势下企业发展需求，也无法助力企业成功转型。纵观国内外众多优秀的企业，一直在致力于实现业务和财务的深度融合。所以，实施业财融合不仅有利于企业应对市场竞争，同时也是提高自身管理水平的重要途径之一，推进业财融合已势在必行。

关键词：国有企业；业财融合；问题；措施

1 国有企业业财融合存在的问题

1.1 僵化、守旧的财务思维

传统的财务思维强调记账和事后监督，将企业的经济业务完整、真实地记录下来，但业财融合强调财务人员参与到企业的经营战略中，对具体经济业务的谋划监控。国有企业一般来说设立时间较长，在其供职的财务人员，往往存在“论资排辈”的方式提拔任用管理人员。因此，一些工作年限较长，年龄偏大的人员担任基层或中层财务管理职务。这部分人员思维相对僵化、守旧，更擅长传统财务思维和财务核算技能，对新理念的认知能力和对新技术的学习能力都较差，担任财务管理岗位后，对综合知识的学习意愿不强。当遇到具体问题时，仍沿用原本的处理方式，再加上业财融合将改变原有工作模式，影响其现有地位和优势，因此，也较抵触接受新事物，呈现出“不想变”“不敢变”的思想阻力，使业财融合难以真正落地实施。

1.2 内部沟通机制不完善

财务人员不重视沟通交流，财务人员普遍认为只要掌握财务核算知识，能完成各项账务处理，就是胜任财务岗位的相关工作了，原本沟通能力方面就是财务人员的短板，甚至有些财务人员依然以“账房先生”自居，导致财务人员忽视沟通交流的技能；并且财务人员习惯于使用会计专业术语进行沟通，容易造成与业务人员的沟通不畅和理解偏差。尤其在报销各项费用的时候，业务人员总是抱怨财务教条、死板，财务人员则指责业务人员不符合报销流程或提供票据不符合做账基本要求，使得财务人员与业务人员的关系紧张，业财融合更无法推进。

1.3 对数据利用不足

财务人员在日常整理各项数据，习惯于以财务报告的形式对外输出数据。进行的财务分析，只是对财务数据进行简单的分析与处理，较少将业务数据与财务数据相结合进行分析，无法揭示出业务活动的具体实施过程，无法衡量业务活动的效率。随着企业经营项目的多样化和财务管理精细化之后，只是简单的数据堆叠式的财务分析，无法满足领导层和业务部门的需要，不对数据进行深加工，不将业务数据和财务数据相结合，不利用宏观经济、行业发展趋势、标杆企业等外部参照数据进行的财务分析，是无法对企业的决策和业务发展给予有力数据支持的。

2 国有企业业财融合的有效措施

2.1 提升业财融合意识理念

国有企业的领导者作为企业决策树的最高级别，应加强业财融合在企业管理制度改革以及财务管理转型过程中的正确引导和横、纵向推广。树立第一责任主体意识，切实履行主体责任，为提升单位内部管理水平，应将业财融合理念贯彻落实，积极做好全方位沟通的桥梁。对外，企业与企业间可以根据本单位业财融合实施中存在的难点和建议进行切磋交流；对内，国企想要尽快实现业财融合，亟须让全体员工充分的认识业财融合，企业能否健康可持续的发展与每个人的参与度是密不可分的，人人都是业务的主角。国有企业的管理者应平衡审视业务、财务的重要位置，既不能重财务而轻业务，也不可亲业务而疏财务。业财融合是以财务与业务能够相互融入、相互配合为发展目标，使企业在合作的良好氛围中成长壮大。

2.2 完善业财融合制度且建立有效的协作平台

目前，大多数国有企业业财融合制度尚处于不成熟阶段，没有具体的制度细则和管理体系支撑，部门与部门之间还没有摸索出适合自身发展的融合机制。但是企业想要进一步发展实现资本增值，摆脱因业务壁垒造成的僵局，业财融合的必要性已然显现。首先，从管理层面切入，可以派遣业务部门领导负责兼任主管财务和业务工作的相关事宜。业务部门由于过去对财务知识的不相干意识驱使导致业财融合难以推进，但是主管领导身份的转变会迫使其主观意识发生改变，化被动为主动填补财务领域的盲区。企业应开展更多让双方能够共同参与的项目，扩大业务范围，在业务中增进合作，寻找业财融合的关键点。同时，这样也会为财务管理者起到与业务相衔接的积极作用，消除业务壁垒带来的沟通阻碍。其次，不定期地开展财务、业务岗位练兵活动，通过举办财务知识竞赛、制作财务管理微视频等活动调动业务、财务人员的学习积极性，提升知识水平不断升级扩容。财务与业务不再是两个独立的个体，通过领导者这个“中间人”作桥梁，以融为基、以合为体，让信息在部门之间流通，保障了企业高效的管理运营，也使业财融合充分的落地落实，企业及时运用信息优势抓住机遇，为自身创造更有利的价值。

2.3 优化业务流程

国有企业以往的制度流程过于繁琐、笼统，财务管理者单一关注数据目标的实现，业务部门则侧重于追求业绩指标。双方目标不统一，权责划分不到位，各部门制定的流程之间缺少对交叉环节的具体说明，业务的执行人员难以找到契合的依据作为行动指南，最终导致业务进行不畅就被搁置或呈现的效果不规范。业财融合想要顺利实施，需要对固有的内控制度和财务管理制度加以细化和完善。财务部门作为归集汇总各项业务数据传输的最终环节，应结合业务全面系统地分析和预测业务在各个节点的运行轨迹，找到问题点生成数据报告，针对发现的问题提出有价值的反馈信息，以便决策者做出更科学合理的判断。再比如，在专门物料的采购环节中，请购部门可以派出人员代表参与采买过程，陪同采买人员共同协商议价，业务人员可以从专业的视角提供建议做参考，从根本上提高了购买质量和物料设备等的使用价值，为企业节省了资金成本的浪费。

2.4 选拔复合型人才

国有企业财务、业务人员综合业务水平不高也是制约企业实施业财融合的难点之一。企业的价值最终须通过人得以实现，而复合型人才的培养能加速企业在业财融合发展中朝正方向成长。企业应尽快推进人才培训和激励机制，部门内部加大对业财融合理念的宣讲力度，进一步加强财务管理相关知识的普及和学习。外部应借助学习平台，对自身业务及业财融合知识的储备扩容升级。在选拔任用人才时，应拉高门槛限定，挑选专业能力过硬且有丰富经验的人员。企业应以每个个体为起点，连接成各部门的线段，部门与部门的融合绘制成代表企业文化的平面，最后这些平面汇聚在一起构成企业整体的架构。这其中负责衔接各个连接点的就是素质过硬、综合能力兼具的复合型人才。财务人员与业务工作者一同参与到企业的生产经营环节，从根本上为国有企业节能续航，保障企业健康持续的发展，为实现战略目标的统一增添助力。

3 结束语

总之，目前国有企业业财融合过程中仍然存在缺乏配套的管理模式和考核机制，缺乏一体化的信息共享平台，业务财务融而不合等问题，从而导致国有企业业财融合流于形式，实质性工作进展缓慢。加强财务部门与业务部门的沟通配合，同时进一步发挥决策者带头协调作用，上传下达，及时研究剖析各部门反映的困难和问题，形成良好的动态监管机制。结合业务、财务部门工作实际，制定有章可循的业务实施流程，明确权属划分界限，培养高素质、高效率、高技能的复合型人才，充分发挥业财融合的效用，从而推动国有企业可持续的稳定发展。

参考文献：

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[2]黄佳伟.国有企业实施业财融合存在的问题及应对举措[J].财会研究,2021(17):76-77.

[3]左巍.企业业财融合问题研究[J].中国集体经济,2021(20):57.