铁路技改项目EPC管理模式浅析

铁路技改项目 EPC 管理模式浅析

刘敏

站房工程建设指挥部 湖北省武汉市 430000

摘要：随着EPC管理模式在铁路工程中的广泛应用，铁路运输设施设备技术改造项目EPC模式应运而生。从铁路运输设施设备技术改造项目EPC项目管理角度出发，围绕某站空调改造项目EPC管理模式的相关问题进行了分析与阐述，提出笔者拙见，望大家指正。

关键词：EPC总承包；铁路技改；问题

EPC总承包模式，即设计采购施工总承包模式，是由承包商或承包商与业主签订的总承包模式，负责项目规划、采购、施工乃至交付的全过程。铁路运输设施设备技术改造（以下简称技改），是指为保障铁路运营安全、提升铁路运输服务品质、提高铁路运输设施设备技术水平、促进点线能力协调、推进科技进步与节能减排，以投入产出效益最大化和可持续发展为原则，针对固定设施设备而进行内涵式发展的固定资产投资活动，它主要特点是款源单一、投资少、工期短。在铁路建设行业中，尚有一席之地。EPC模式在其摸索应用阶段有一系列问题需要分析和调整。管理体系有待进一步完善，为EPC模式的健康发展提供良好的外部环境。

一、EPC在铁路建设中的应用

《铁路建设项目工程总承包办法》的颁布，标志着《暂行办法》完成了他的使命，成为工程总承包在铁路建设中的“定海神针”。在《XX年工程总承包营业额百名排序》中，两家铁字号设计院名次逐年提升，直至稳居前三，这说明铁路建设领域的工程总承包已然成为主流。

中铁第四勘察设计院集团有限公司 中国铁路设计集团有限公司

目前，工程总承包模式在可行性研究达到初步设计深度的技术改造项目中已开始摸索应用。例如：武昌车站中央空调系统改造工程、松滋站改造工程。

二、总承包施工管理存在的问题

由于技改项目EPC模式管理的政策欠缺，参照执行《铁路运输设施设备技术改造项目及投资计划管理办法》，对EPC项目内部管理体系和参与方组织结构的要求不符合总承包模式，对项目管理体系的重要性认识不到位，导致对项目成本、进度和质量的认识不统一，导致管理行为冲突加剧，EPC管理的优越性无法显现。

2.1 EPC管理目标难以实现

目前，技改项目执行的是《更新改造工程设计概（预）算编制办法》，预算单价编制滞后于单价市场的动态发展，特别是近年来，由于价格、劳动力、环保、原材料等方面的变化，工程造价大幅上涨，导致投资增加，资金不足，使施工难以标准化。此外，技改项目在可行性研究批复后就进入招标阶段，投标人能够获得的资料只有招标文件和项目的工程可行性研究报告，这一阶段相比初步设计后招标来说理论性重于实践性，影响EPC管理目标的实现。基于设计的EPC总承包模式过分强调项目设计和规划的成本经济性，在施工组织、施工计划、施工成本、政策因素、地区差异、质量控制、安全控制等因素的综合评价和成本控制中，没有充分结合施工组织和技术，总体规划不合理，参与方认识不统一，项目建设阶段陷入困境，EPC项目的目标和管理优势无法充分实现。

2.2 EPC技术管理没有统一标准，缺乏技术管理，管理不规范

EPC项目管理应该是一个现代化的大系统。与传统工程项目相比，EPC项目的参与者更多，分工更细，参与者与子系统之间的关系更紧密，许多过程管控信息需要连接、协作、存储和分析，这就需要电力自动化和专业管理系统来协调各种复杂的企业管理行为关系。目前，在铁路工程建设行业，各种自动化、数据和云管控系统手段蓬勃发展，但技改项目本身投资少、铁路站段管理流程繁琐，几乎不会投入这些信息化手段，使得EPC项目经理整体认可率低，项目经理素质参差不齐，不能充分发挥EPC项目管理的优势。

2.3 人力资源和机制不足

EPC项目经理应从项目建设全过程管理的角度，从项目成本控制、项目进度控制、质量标准、风险评估、合同组织、采购、人力资源等方面，具有全面的合同管理经验，全面质量管理直接影响项目的顺利运行，指导项目的有效实施。目前，铁路技改项目EPC管理仍处于探索和应用阶段，各项目经理任命的EPC管理人员的经验和素质已不能满足项目管理的要求。欧洲公约草案作为建设项目的主体，业主和总承包商有很大的决策权，但他们往往缺乏专业知识和施工背景，在施工过程中存在认知偏差。

2.4 项目施工期间管理不善

如果在项目规划中没有对项目周期的准确把握，就会导致整个项目成本的上升。EPC模式可以减少规划过程中的冲突、复杂的设计、困难的施工等因素，延长施工周期。但是，由于目前发展不完善，权责不清，有时不正确的EPC设置反而会导致工期的延长，这必然会导致施工成本的增加，最终影响整个项目的施工效率。

三、EPC项目管理对策

为了推动EPC在我国铁路技改项目中的应用，应该摒弃传统的项目管理模式，认真分析、总结和思考相关方在实施过程中各个阶段暴露出的管理问题和积极成果，解放思想，打破常规，根据市场经济理论，研究并采取以下措施

3.1加强项目成本管理

规范EPC项目成本管控，改革铁路工程价格体系，积极应对价格、劳动力、环保、原材料、，区域政策和其他项目成本，以确保资金管理目标的实现。加强设计人员在项目成本控制中的主导作用，从设计控制技术、区域规划、工期成本规划、施工组织、施工技术等方面对设计和施工服务进行统筹规划，实施集团成本控制，分析区域差异，不参与“一刀切”的建设成本控制。加强EPC项目管理自动化，扁平化管理控制，简化流程，有效控制成本，避免过度管理，造成人力资源浪费、管控能力浪费。继续加强标准化建设，加大对标准化建设、机械化建设、信息化建设等各项配套措施的投入，以充足的建设资金和合理的投资，实现高效、安全、高效的高标准。

3.2建立统一的管理制度

完善EPC项目的各项管理制度，多个单位参与施工和多个分包项目时，EPC项目的管理应包含在分包项目的管理层次结构中，因此它涉及多个单位同时进行协调和管理。由于各单位在质量、专业设备、技术水平等方面存在较大差异，给作为建设项目重要组成部分的施工质量和安全管理带来了很大压力。在施工管理方面，应特别注意加强与国内外各方的及时有效沟通，建立和完善专业化、规范化的EPC管理体系。制度建设应以建设服务为指导思想，综合各方合理建议，完善规范化管理体系。要特别注意制度建设的可操作性、灵活性和实施效率。总承包方应及时配备足够的专业管理人员、合格的检验人员和现场服务人员，以提高管理水平，降低项目管理成本，节约施工组织和施工技术成本。

3.3专业施工管理团队督促EPC项目参与方

尤其是总承包商进行投资，培养足够的总包管理专业知识，消除对管理人员的完全依赖在传统项目中实施EPC总承包管理，避免了由于决策权重与管理经验不匹配，以及EPC管理的不规范管理行为而导致的项目建设成本浪费、增加工期、减少人员、降低施工效率等。专业施工管理团队应注意引进各类技术人才，尤其是施工现场的技术人才，并注意组织与沟通、协调、质量管理、安全管理，有效解决现场问题等为了最大限度地提高施工管理和控制专业人员的投入，管理的重点应该是高标准地解决设计和施工中暴露的质量隐患，规范的管理原则和快速灵活的协调促进EPC现场管理目标的实现。

3.4重视施工进度管理

施工进度管理对实现项目目标和工期非常重要。EPC承包商应根据工程内容，结合施工经验，充分结合合同管理、总体规划、设计、施工组织、材料采购等方面的控制，认真研究每条主线，找出克服外部条件影响的措施。协调项目全生命周期的进度，建立进度监控体系和责任矩阵，动态监控项目进度，准确理解关键路径管理，理顺项目投资和管理，组织施工、施工技术和工期，确保资金到位，确保施工进度。同时，在项目规划中，要协调各种可能延误施工的因素，如规划冲突、设计复杂、施工难度大，并考虑不同施工部门的不同因素。

四、结束语

综上所述，我国铁路技改EPC项目建设模式尚处于起步阶段存在诸多不足，但由于克服了设计、采购和施工的相互制约，沟通能力较弱等问题，EPC在建筑工程中的应用势在必行。我国的经济发展水平、社会管理体制、国家管理和监督形式等诸多因素制约着建设管理水平的提高。如何因地制宜地逐一解决这些制约因素，确保EPC模式建设的数字化、模板化、精细化、科学化和合同化管理是当前EPC模式建设实践的关键。

参考文献

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