GF公司精益生产管理优化

苗大宝

（ 株洲九方装备股份有限公司 ）

摘 要：本文通过对GF企业现存的运营管理体制问题进行分析，引入精益思想有效优化生产运营等各个环节，构建和企业实际发展相符合的精益生产管理模式。针对品种多、产量小的生产企业现存问题，提出改进建议，为精益生产如何有效应用于此类企业提供指导，丰富了精益生产管理理论，提升实践价值。

关键词：精益生产；价值流；“5S”管理；设备全员维护

一、引言

因全球各国的交流日益频繁，为满足交流需求，作为世界领先的中国轨道交通建设迎来新的机遇。GF公司是轨道交通配件和部件核心供应商，产品随整车销往国内外。研究分析GF公司在近些年逐步转向多品种小批量市场，陆续呈现出诸多问题，库存快速提升、交货期缩短、生产线频繁切换、急单不断增加等问题，在一定程度上阻碍了企业进一步发展。通过精益生产的过量生产、库存、等待、搬运、加工、动作、不良品等七大浪费核心思想为切入点，借助价值流程图对GF企业现存的生产管理问题进行分析，并对问题成因进行整合，基于此利用精益生产的5S、单元生产等执行工具，提出切实具有可行性的优化对策。

二、 GF公司生产体系现状分析

1.公司简介

GF为中国中车集团改制企业，主要提供的服务为研发和制造机车和城轨车辆的集成部件，加工铸锻件和板料，轮对检修维保等，服务供应对象主要为中车集团，享有中车优秀供应商的美誉。

2.公司生产体系现状及问题

GF公司作为传统配套改制企业，综合分析企业运营情况，并对其进行客观评价，总结出其有管理制度、生产运营能力、员工管理等问题，和精益企业相比还有相应差距。具体问题主要从下述几方面体现出来：

2.1未形成“流”

GF公司采用的是“拉动式”生产方式，该种方式是由生产计划管理部门和生产执行部门共同管理，生产计划管理部门依据整体生产计划下达月度生产任务，生产执行部门依据下达的生产计划将任务分配给各执行班组。这种“拉动式”的生产模式在信息传递上存在一定的滞后性，容易产生浪费，难以保证生产系统的高效运行。

2.2 浪费现象严重

2.2.1等待浪费

GF公司等待浪费的较为严重。缺料是等待浪费的一个主要原因，整个供应链没有达到一种良好的协同关系，造成物料估计不及时或产品质量有瑕疵，影响下工序生产，进一步导致交期不稳定，常常因为赶工期导致产品合格率较低。

2.2.2搬运浪费

产品工艺布局、厂房布局以及生产流程布局不合理，导致产品流转不合理，增加了转运次数，提高了搬运成本。

2.2.3质量不良浪费

对GF公司来说，质量不合格浪费是一项很大的浪费，质量不良浪费包括返工工时浪费、返工原材料浪费、返工转运浪费等等，这些都会耽误大量的时间、原料、人工。

2.2.4操作者多余动作的浪费

据统计，GF公司非生产时间在工作时间占比较高，花费在找寻工具、查找资料、整理工作台等时间在30分钟左右，而真正的装配、操作、焊接等增至部门仅花费10分钟，操作者多于动作占比较高，严重影响生产效率。

2.3设备保养不当

GF公司设有专门的设备管理部门，且制定有月度、年度保养计划，并对设备日常保养进行监督，但在生产过程中发现，仍存在设备事故频发，常用工具丢失等现象。

2.4员工质量意识不够

改善前，GF公司为配套企业，重点关注的是生产进程，对产品质量关注度不高，意识不强，将重心都放在产品是否按时交付方面，除关注本岗位工作外，对可能影响质量的外部环境因素熟视无睹，导致产品质量问题出现的概率大大提升。

2.5现场5S不到位

GF公司，现场管理一直是老生常谈的问题，经常会发展现场物料摆放随意，未按要求放置制定区域，工具箱杂乱无章，工作结束后，工作台铁屑未及时清理。现场5S不到位严重影响了操作者的工作效率和产品质量。

三、精益管理优化方案策划

根据精益生产实施目标和实施原则，结合GF企业的生产特点，重点关注企业存在的浪费问题，设计具体的实施方案，方案主要包含五个方面的内容，具体如下文所示：

3.1 优化组织架构

GF公司针对组织架构目前存在的各种问题，进行合理调整，为精益生产管理今后的推行奠定良好基础。优化之后，可依据拉动生产原则集中整合项目管理部、质量管理部、采购部等部门的职能，结合顾客的实际需求设置排产计划，为采购、制造、运输等各个环节提供助力，从而提升物流、信息流的运转效率。生产流程优化、生产工艺改进等工作交由项目管理部、工艺技术部负责，设置专门的部门来指导生产活动的开展。生产车间下设制造工程师，负责指导车间精益生产实施过程，监查原材料品质的工作交由供应商品质组、产品质量组负责，有专门的部门负责，可使得原材料质量引发的产品质量问题得到有效避免。

3.2 优化工艺布局

优化工艺布局是实施精益生产管理的基础操作。一方面从细节出发，基于“5S”现场管理工具，开展生产设备、生产工具的定置管理，监督5S现场管理的各个环节，保证员工的操作规范和准确，保障员工的工作安全。另一方面从整体出发，通过设备、工装的改造，工艺布局的调整，构建流动性更强的U 字型或L字型生产线，并提升产线的灵活性和科学性，杜绝不必要的卡顿与等待，提升生产效率，消除浪费行为。

基于对生产工艺流程进行分析后得知，大部分生产线现阶段具有诸多问题，例如过多的单线员工、生产平衡率低、人均生产效率低等。对于这些问题，可遵循ECRS分析原则，通过改进生产工艺，对生产线进行重新改造。

3.3 推行设备全员维护（TPM）

TPM主要是围绕着生产部门的所有设备，以设备利用率的提升、产品品质的控制，公司利润的增加作为主要目的，公司的研发、生产、设施、市场等各职能部门，从最高领导至一线生产员工，全面积极的参与到设备维护工作中，从而实现设备的零损耗。

GF公司TPM管理的推进从点检管理，强制周检管理，巡检管理，以及一、二级保养管理，设备评价五个方面开展工作。

3.4 强化“5S”管理

本文利用5S管理理论，基于对GF公司实际状况有清晰了解之上，在保障具有可行性的情况下，制定全员参与、注重细节、分步开展的活动指南。为使得5S管理得到更好的应用，通过细化管理目标，明确每个阶段的目标，并设置具体的要求和措施，引导全员共同参与到每个阶段的工作中，一步步完成各阶段目标。

3.5 推行全面质量管理

提升产品质量是企业必须面对的关键问题。而若要确保产品质量得到有效提升，关键在于先改变管理模式和观念。GF企业现阶段存在的主要有生产员工缺乏质量意识、原材料检验管理不严谨等问题，针对这些问题可通过全面质量管理得到有效解决，也都是事前、事中、事后任何一个环节都做好质量管控工作，以便及时发现存在的质量问题，并及时处理不合格产品，杜绝不合格品流入客户处的风险。

四、GF公司精益生产方案实施保障及效果

4.1 精益生产方案实施保障

4.1.1 组织保障

GF公司通过组织架构调整，建设全新的扁平化的运营组织，并通过成立专门机构等方式，保障精益生产方案的落地与实施。与此同时，公司高层高度重视精益生产管理优化工作，牵头开展改善活动，做到上有政策、下有执行，同心同意，保证效果。进而使全员能够意识到精益生产管理的必要性，组织的优化让每个人感受到改革与发展的红利。

4.1.2 人员保障

精益生产需要极强的技术要求，要做好这项工作并不容易，因而所需的人员必然是专业水平高，技术能力强的高素质人才。企业必须要高度重视人才培育工作，通过完善的组织架构、管控机制的构建，为人才的引入、培育、挽留奠定良好基础，定期开展人才培训工作，确保所建立的人才队伍是符合精益生产要求的。为使得精益生产工作可持续顺利开展，不仅要保证人才质量，还要保证人才对企业的忠诚度。GF对员工信息化水平有很高的要求，因而积极开展全员的信息技术培训工作，旨在提升全员的技能水平。为对员工的培训参与积极性起到有效激励，还针对精益生产相关工作取得优秀成绩的，给予相应的奖励，通过科学的奖惩机制，激发员工的积极性。此外，为保障实施小组的稳定性，还非常注重员工的工作环境、成长氛围的建设与优化，为精益生产工作的持续稳定推进提供良好助力。

4.1.3 资金保障

精益生产这项工程十分庞大，所需的资金数额较大，建设时长较长。GF公司应在精益生产工程建设方面加强统筹，结合生产管理实际需求，避免重复投资，缩减投资总额，制定切实可行的方案，保障个性化、通用性等需求都可得到满足。做好精益生产的建设规划工作，科学实施建设方案，定期评估生产效益，为资金科学投入提供保障。最大限度利用已有资源，确保所投资金都可用到实处，发挥最佳效益。

4.1.4 执行保障

精益生产建设要寻找到最佳的方法，要紧密结合GF公司的实际状况，确保实际问题可有效解决，大大提升应用成效。在精益生产实施过程中，GF公司应采取科学的手段，加大执行力度，为精益生产的实施保驾护航。

4.2 生产效率方面效果分析

如表1所示，通过精益生产的优化，以喷钼生产线为例，改造后的喷钼生产线单根轴的加工时间从90余分钟缩短至60分钟左右，加工工位从原来的四个减少至一个。

表1 优化前后时间对比

由表1可以看出并行加工工序1远小于并行加工工序2的时间。决定生产效率的在并行加工工序2的时间里面，因此在并行加工工序1和并行加工工序2同时进行的时间以并行加工工序2的时间为主要节拍时间。

4.3 生产成本方面效果分析

图1 前后生产成本对比

从图1可以看出，优化后所有的喷砂作业均可利用砂回收机构，有棱角白口铸铁砂的成本可节约98.8万；人工成本可节约36万；动能费用可节约近20万元；场地费用可节约12.8万元左右。

4.4 库存方面效果分析

精益生产正式引入应用后，大幅缩减公司的总库存量，原材料、成品、半成品等的存量都有所减少。例如2018年上半年，总库存量为每月平均6238万元，不良库存率为每月平均520万元；而在2019年同期，总库存量为每月平均3762万元，不良库存率为每月平均310万元，库存量降低39.7%,不良库存率降低40.4%。自配送模式改成小批量多批次之后，原材料库存量大幅缩减，库存周转率大大提升，库存风险有效降低，公司的资产质量也随之提高。由此可见，精益生产对库存产生的积极影响是十分显著的。

4.5 现场管理方面效果分析

通过现场“5S”管理的持续开展，分阶段实施，对地面、墙壁、工具设施等生产管理涉及的方方面面，进行规范化管理，改善提升效果显而易见。一方面通过规范管理，消除了安全隐患，另一方面，通过持续改善，提升了公司形象。与此同时，提升了工作效率。

4.6 管理方式方面效果分析

4.6.1 生产方式的改变

市场需求日益变化，并呈现多元化发展趋势，在此大背景下，管理者更为清晰的意识到以往采用的推式生产方式，和批量小、批次多的新的客户需求格局并不相符。精益生产，则是将拉式和推式两种生产模式的优劣进行对比，进而选择和公司发展最为适宜的生产方式。针对现存的生产策略问题，进行合理调整，将推式调整成拉式的生产模式。结合客户的实际需求制定生产规划，在确保客户需求得到满足的基础上，最大限度减少库存量。

4.6.2 管理意识和方法的改变

随着精益生产的培训、宣传和实施，公司全员可更为深刻的了解精益生产，进而渐渐改变管理思想和方法。管理者转变自身的思想，提升对活动增值、产品价值的重视度，避免出现任何的浪费现象。并借助价值流程图对可增值和不可增值的活动进行区分，进而多加开展可增值的活动。管理者在以往较为注重生产数量，而如今却将重心放在质量、成本、效率等方面，充分借助精益生产管理的优势，减少甚至消除浪费。

五、结语

本文的主题是精益生产管理模式在GF公司的具体应用过程和成果的研究。首先，简单介绍GF企业的基本情况，并重点介绍GF企业生产管理情况，对未形成流、浪费现象严重、设备保养不当、员工质量意识不足、现场5S不到位等主要问题进行说明和分析。截至目前，公司已经完成了精益生产管理优化实践工作的第一阶段，各项管理得到了显著提升，收获了预期成果。例如，公司总库存量大幅降低，物料的采购计划完成率和产品的生产计划完成了提升；完成了生产工艺布局调整和工艺流程优化后，提高了生产效率，降低了生产成本。

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作者简介：苗大宝，1991.07，男，汉，黑龙江 双鸭山，单位：株洲九方装备股份有限公司，研究生，研究方向：生产管理和经营战略。

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