激励是管理的核心秘籍

激励是管理的核心秘籍

何信文

中国船舶集团第七一〇研究所，湖北 宜昌 443003

摘 要： 激励，既是企业管理的重要内容，也是思政工作的重要方法，更是一种最有效的“扬善”方式。做好激励工作，就会使广大员工在工作中投入更多的精力，发挥更大的热情，产生较高的工作效果与业绩。

关键词：激励；KSF；积分制

激励，既是企业管理的重要内容，也是思政工作的重要方法，更是一种最有效的“扬善”方式。做好激励工作，就会使广大员工在工作中投入更多的精力，发挥更大的热情，产生较高的工作效果与业绩。

一、管理者要会激励人

在解决了企业战略、模式和架构后，管理者面临的一个大难题就是如何管人,而管人难在“如何提高人的积极性”，换个说法就是“如何激励人”。

1.人工作的五层次动机

要想有效激励人，首先要了解人，要知道一个人为什么工作，是什么驱使人行动。

人为什么工作？这个问题很简单，答案却非常多。可能是为了赚钱，为了生存；也可能是为了职业发展，为了上司认可；还可能是为了信仰，为了快乐；等等。

我们可能永远也猜不透一个人为什么做或不做一件事，有时候甚至连他自己都不知道为什么做或不做一件事，因为人的动机是非常复杂的。粗略地划分，人工作的动机可以分为以下五层。

第一层：利益和好处。一个人为什么给企业干活，是因为企业给他工资，给他好处，这是显而易见的道理。道理虽然显而易见，如果我们运用得好，就是一个非常有用的激励工具。

第二层：规范和价值观。一个人从小到大习得了许多道德准则，在这些道德准则面前，哪怕自身利益受损，他也会这样去做，这就是规范的作用，也是价值观的作用。如果我们了解这一点，就可以有意识地用规范和价值观去激励人。

第三层：感受和习惯。一个人做一件事可能没什么特别的原因，只是因为习惯这么做。如果学会利用习惯去引导人，也会有意想不到的效果。

第四层：自我定位、自我表现。有时候，一个人做事不是为了利益，不是为了对错，也不是因为习惯，而是因为他觉得如果不这样做，就不成其为自己，不符合自身的定位。

第五层：感情和关爱。我们都有过这样的经历，有时候一句简单、体贴、温暖的话，就会让我们感动好一阵子。因为这种感动，我们就愿意为对方奉献自己。

2.人的动机会随时变化

激励是困难的，因为人的动机是随时变化的。即使同一个人在不同时间，其动机也不一样：人没吃饱时，给他一个馒头，就是很大的激励；人吃饱以后，即使给他山珍海味，他也不会感兴趣。同样，一个人在不同的场合，动机也会发生很大变化。

比如，如何激励一个10岁的小孩爬到山顶？比较有用的激励方式包括下面几种。

一是选难走的路。小孩都喜欢玩，喜欢走没见过的路。

二是用食物激励。爬到中间时，给一个香蕉，到了山顶，再给一个香蕉。这一招开始的时候灵，后来就不灵了。

三是两个人比赛。比谁爬得快，这可能是最好使的方式。

四是分阶段完成。不把爬到山顶设定为目标，每段只走100级台阶，之后再决定是不是继续爬，这样下来，不知不觉就爬到了山顶。

激励可以单独使用一种方式，也可以同时使用几种方式。等形成了行为习惯之后，就不需要太多的激励了。

又如，如何激励一个80岁的老人爬山？这种情况与上述情况就有很大不同。比较有用的激励方式包括下面几种。

一是用激将法。跟老人说，您爬不上去，别爬了。

二是诉诸健康。跟老人说，为了您的健康，建议您爬一爬。

三是让老人与他最喜欢的人一起爬，如与孙子、孙女一起爬。

四是强调这是最后的机会。跟老人说，这可能是您最后一次爬山了。

对比一下上述两种情况，我们会发现几个很有意思的现象。

一是老人的激励要难得多。因为老人什么都经历过，无论用什么招数，他都能识破。

二是老人没有太多欲望。没有欲望就没有动机，没有动机就很难激励。

三是老人和小孩的激励方式不同。物质激励对小孩起作用，对老人则很难有效，老人更适合用精神激励。

在企业里，激励员工像激励小孩，而激励高管像激励老人。

3.五种力量的系统激励

激励没有一招制胜的，管理者不可能用同一方法解决所有员工的积极性问题。因为人太复杂，人的动机太多，人太善变，人常常隐藏自己的动机，甚至有时不知道自己到底要什么。管理者应当做的，不是想办法让激励与动机相符，而是做系统激励。系统激励可以用五种力量让一个人积极行动起来。

第一种力量是拉动力。每个人都可能被一个我们称之为精神的东西拉着往前走，比如做一件事的意义、一个人的使命感等。管理者可以用这些东西拉动人往前走，这是一股巨大的激励力量。

第二种力量是推动力。员工为企业做事，企业就给他薪酬等，这是司空见惯的激励力量。许多人对这股力量有偏见，但它确实是激励不可缺少的基础力量。

第三种力量是压力。压力是非常有效的激励手段。为什么奥运会上能创造那么多世界纪录？因为在那样的时刻，在那样的地方，有氛围，有压力，所以有动力。企业应多用赛马机制，好坏要让大家看得见，只要分出优劣，落后的人就会有压力，不主动的人也会变主动。

第四种力量是规范的力量。正确运用规范形成激励的动力，也是管理者应当学会的方法。比如管理者应为股东的利益服务，这就是规范的力量。对于普通员工，同样可以用俗常的价值和公司的规范来激励他们。

第五种力量是自我激励的力量。一个擅长自我激励的人，无需上述外力就会主动做事。如果企业中擅长自我激励的人多了，管理就成了一件非常容易的事。

这五种力量形成一个系统，缺一不可。管理者要想让自己的激励有效，就必须掌握这个系统，学会全面使用这五种力量。五种力量就像人的五个手指一样，靠一个手指形不成力量，而五个手指合在一起，就能完成很多事情。我们可能并不知道是哪个手指在起作用，但五个手指一起，一定会起作用。

二、推进薪酬绩效变革

华为创始人任正非曾说过：无论有多难，企业都必须推进薪酬绩效变革。之所以这样，主要基于以下考虑。

一是薪酬绩效变革确实比任何变革都要难，但是如果不变革，企业的未来将会更难。

二是薪酬具有强劲的驱动力，没有任何模式的激励性可以超过薪酬。

三是推进绩效管理贵在有恒。没有不想做绩效管理的企业，但是成效不尽人意，原因在于：业绩不好时，就想用考核来刺激团队；业绩不错时，就忘乎所以了。

四是推进绩效管理必须强化两个思维。要树立员工的加薪思维和共赢思维，并保持必要的投入。企业只有真正做好了绩效管理，业绩才会持续增长。

五是人才、薪酬绩效都具有成本和资本两重性。好的薪酬机制可以盘活人才、降本减费、促进盈利，不好的薪酬机制只会埋没人才、增加成本、助长安逸。

六是员工的薪酬与企业的绩效必须全面融合，才能打造强大的、思维统一的利益共同体。

七是只有员工价值的最大化，才能最终实现企业效益的最大化。

综上所述，企业想要员工拼命干，管理者就应善用KSF、PPV、积分制等三个最具激励的薪酬模式。

1.弹性大的KSF

KSF是基于关键成功因子的薪酬全绩效模式：以利益驱动为导向，让员工为自己干，自己为自己加工资，充分激发员工的创造力，盘活存量人才，快速改善企业绩效。这一模式适用于企业高管、部门经理、技术人员和营销人员。管理者可以通过增加产值、价值的方式，实现员工为自己加薪。由于加薪不增加企业成本，倍受中小企业推崇。那么，KSF是如何让员工收入越高，企业越赚钱的呢？

KSF是一种体现管理者和企业共赢的模式，它给管理者拓展6—8个绩效激励渠道，并在每个渠道上找到平衡点，超出平衡点即有奖励。这个模式分配的不是企业的既有利润，而是一种超价值分配。它要求管理者拿出好的结果与企业进行价值交易，企业赢得高绩效，管理者和员工赢得高收入。

KSF给员工提供了没有上限的加薪模式，员工凭借自身努力，创造更好的结果，努力为自己加薪。

举例：为什么销售经理也开始关注企业利润？如果销售经理的薪资是“底薪+提成”模式，他就会认为，只有业绩与他有关，其它诸如成本、员工流失等都与他无关。为了更高的薪资，他会要求企业帮他提升业绩，包括：降低价格、增加广告费用、招聘新员工，等等。而采取KSF模式后，他就会自己想办法解决这些问题。

比如：某店长原月薪5000元，首先降低他的固定工资，拿出其中的4000元作为KSF工资，并把它分摊到6—8个指标。达到平衡点（年度平均数），就可拿到全部KSF工资；超过平衡点，就有奖励，且上不封顶；没有达到平衡点，就少发一些，但下要保底，以保证员工的安全感！

根据平衡点和各指标的数据，确定如下薪酬方案。实行KSF模式后，在平衡点（平衡点是根据历史数据或员工与管理者协商而来，员工和管理者都认可）的基础上：

一是营收每增加5000元，奖励X元；每减少5000元，少发Y元。

二利润每增加1000元，奖励A元；每减少500元，少发B元。

三是人均营收每增加400元，奖励C元；每减少400元，少发C元。

四是培训员工每多培训1小时，奖励M元；每少培训1小时，少发N元。

KSF的特点：

一是弹性大，幅度宽。定量薪酬讲求稳定，变量薪酬追求激励。变量越大，弹性就越大，激励性也就越强。

二是高绩效，高薪酬。员工创造的越多，获得的回报就越高，多劳多得符合人性需求和市场规则。

三是利益趋同。员工收入越高，企业利润就越多。只有员工与企业的利益趋同，思想才能统一，目标才能一致。

四是激励短期化。没有努力的现在，何谈美好的未来，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。

五是管理者转变为经营者。管理者为老板打工，经营者为自己和团队工作。贡献了更高价值，就能获得更多分享。

2.多劳多得的PPV

PPV是实现产值量化的薪酬模式。这一模式适用于二线员工。

PPV模式的设计理念包括：

一是员工多劳多得，少做少得。

二是企业以量定岗，而非以岗定量。

三是企业不养偷懒、混日子的“闲人”。

举例：在传统薪酬模式下，行管人员拿着三四千元的固定工资，但工作积极性不高。对企业而言，此岗位也不一定就产生了三四千元的效益。而在PPV模式下，可将该岗位的工作内容和职责明码标价，予以量化：

考勤管理：300元/月（准确，无延误）。

企业自媒体运营：每天更新自媒体，包括微博、头条、公众号等，1200元/月。

招聘：每招进1名员工奖励300元，转正后再奖500元。

培训员工：每培训1次，可得50元（每次培训不少于2小时，每月最多培训4次）。

兼职销售：为业务员输送潜在客户名单，成交后可拿到提成的30%—40%。

采购物料和办公用品：500元/月。

PPV的特点：

一是企业按照实际工作量配置人员，减少人效浪费。

二是员工在不影响本职工作的前提下，一专多能，身兼多职，为自己加薪。

三是所有工作都必须有结果，有结果才有价值，要求员工对结果负责。

3.非物质的积分制

积分制以文化驱动为导向，打造快乐、积极、超越目标的团队生态与绩效文化，充分增强员工对企业的凝聚力，丰富激励方式，激发团队潜能，满足人性需求，越努力越幸运！积分制是薪酬绩效激励的延伸和补充。积分制适用于一线员工，二线职能管理类岗位不建议使用。积分制侧重于精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。它以极低的成本激励员工，让员工不仅明确工作方向，而且主动承担更多责任，不再为钱斤斤计较。

比如：员工迟到了，不扣钱，但扣分；员工做了好人好事，不奖钱，但奖券……

现在“90后”的员工越来越多，很多时候他们最在乎的不一定是钱，而是对他们的认可。给结果奖励，给努力掌声。员工努力的过程，即使没结果，也应有积分。肯定员工付出的一切，是凝聚人心的有效手段。

积分制的特点：

一是非物质。不直接奖钱，却比奖钱更有意义，比传统评价方式更客观、更具体。

二是全方位量化。大到一项开发创新，小到员工出勤和日常行为，都用分值量化，清晰记录表现，展现员工贡献。

三是体现正向激励。以加分为主，员工普遍认同，且易接受。

四是成本可控。积分的运用不是以积分的绝对值为基础，而是以员工的积分排名为前提，激励对象是积分排名在特定排位的员工，因而总成本可控。

五是提升了执行力。员工的行为、制度的执行都以积分方式体现，从而增强了全员的执行力。

六是满足精神需求。积分不清零、不作废，终身累计，永远有效。积分高，说明贡献大，地位就高，成就感也就强。

七是易于实施和落地。不受行业影响，不受规模限制，可嫁接到企业现有制度体系，操作上对管理者的要求也不高。

八是应用多元化。差异化的福利、培训机会、奖金发放、评优树先以及其它体现差异化的激励，都可与积分关联，应用非常灵活。

九是将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽。

三、深化三项制度改革

人事、劳动、分配三项制度改革是个既老又新的话题，只要管理者全面理解、灵活运用，三项制度改革就会成为企业价值增长的永续动力。

1.构建内部评估机制

要确保组织效率持续提升，就应构建一个完整的、可操作的、有意义的三项制度改革指标体系，对三项制度改革的现状、进度、问题、变化等进行量化评估，指标体系包括：

一是制度完备度。三项制度改革涉及到组织、岗位、发展通道等组织发展制度，干部管理、劳动用工管理等人事管理制度，薪酬、考核激励等分配制度，需要定期对制度完备度进行评估。

二是改革完成度。三项制度改革需要在特定时间内完成必须完成的工作，这就需要持续按照改革任务分解表进行完成度评估，既要和本企业历史比，更要和改革要求时间比、优秀企业改革进度比。

三是效果体现度。三项制度改革是工具不是目的。企业要通过这些改革提升组织的效能与活力，包括组织整体效率和人均效率。组织效率评估要突出和业内优秀企业的横向对标，最终达到行业一流、国内一流、世界一流。

2.完善职业发展通道

员工职业发展通道的建设是时代变革和发展的要求，最为普遍的职业发展通道是三序列结构，即管理序列M、技术序列T、操作序列W。

从员工职业发展要求和企业专业技术队伍建设角度来分析，三序列结构是不够的。需要在三序列结构的基础上进一步细化和优化，核心就是对企业组织进行“职种、职类”划分，在此基础上进行详细的层级确认，并开展任职资格标准的开发与完善。每个企业的行业属性和专业领域不同，职种职类区别较大，这就需要进行个性化设计。

3.合理控制用工总量

深化三项制度改革，合理控制用工总量，既是企业提升整体效率、激发活力的历史要求，也是对标一流、建设世界一流企业的现实选择。

控制用工总量的传统做法叫“三定”，即定职能、定机构、定编制，通过这种方法，进行岗位确认和人数确认。现在则要求企业在“三定”的基础上，向更高的组织管理目标迈进，具体包括：

一是目标科学。企业的人均产出，和业界比，要高于平均水平；和自己比，要持续提高；和战略比，要支撑发展。

二是方法得当。不能简单地搞减员增效，也不建议采取“一刀切”“一个人也不让进”等方式。

三是机制创新。通过盈利中心、组织赋能、人人成为经营者等机制，让企业基层组织从金字塔向赋能型演进。

4.优化调整退出机制

让末等调整和不胜任退出不再是一个会上说说但基本无法落地的想法，而是一个每年都执行、每年都淘汰、人人都接受的制度化、常态化工作，关键在于建立三种机制：

一是牵引机制。每个岗位都需要清晰的目标牵引，明确考核的尺子，能量化的全部量化，让每个员工都感受到责任和压力。文化塑造要优先做、同步做、加强做，进而形成对每个人行为的正向牵引和硬约束。

二是竞争机制。公平的竞争机制给予每个岗位同样的机会和条件，这样看结果、论英雄，落后者、偷懒者自然就无处藏身。一个可持续的淘汰机制，需要一个强有力的竞争机制来配套。

三是缓冲机制。末等调整和不胜任退出，也要充分尊重员工权利，给员工缓冲期、降落伞。比如先下来、再培训、再竞聘、再转岗、再安置，通过多渠道、多环节，实现组织效率和个人稳定的平衡统一。

5.深化管理人员选聘

市场化的用人制度，关键在于中高层管理岗位的任用是不是市场化、是不是透明化。

选聘是对社会人才，用公平的标准和科学的流程，把优秀的经理人选择出来，任用到关键管理岗位上；竞聘是对企业内部员工，岗位的人员调整采用竞争上岗方式。

经过多年努力，企业在管理人员选聘竞聘方面已形成相对完善的制度流程，目前的问题是常态化，即把管理人员的选聘竞聘从集中型、脉冲型工具变成持续性、常态性方法。

6.拓展契约管理范围

契约管理是三项制度改革的基础性法律保障工程，其范围比经理层任期制与契约化管理的对象范围更大更广，经营岗要契约，职能管理岗、研发创新岗也要契约，管理者要契约，普通员工也要契约，层层签订契约、层层压实责任、层层保障执行。

契约管理包括四个方面：

一是身份契约。重新签订《劳动合同》，转变干部身份，成为真正的市场化人才。

二是岗位契约。就岗位要求、责任、权利、任职时间等，与职业经理人签订《聘任合同》。

三是业绩契约。包括任期的业绩目标，以及与之对应的薪酬和激励标准。

四是心理契约。签订《高管职业操守承诺》，明确必须遵守的各项原则，作为指导和鞭策的基本准绳。

7.推行揭榜挂帅机制

“揭榜挂帅”概念来自科技创新机制改革，把这一机制应用于三项制度改革，可以采取四步法：

第一，确定适用范围。“揭榜挂帅”更加适用于项目制的组织和任务型的工作。

第二，公开选用“帅才”。既然是揭榜，就要在大众见证下进行，公开比选竞争，有隆重的仪式。

第三，多路并进，相互促进。“揭榜挂帅”的竞争性要体现到全过程，看看“谁先到咸阳”，最终夺标。

第四，及时兑现，刚性兑现。根据项目和任务的结果，按照揭榜承诺，及时足额兑现，给予将帅充分的激励和尊重。

8.规范赛场选马机制

人力资源的核心是“选、育、用、留”，其中选拔关更重要、更关键。

将军是打出来的，状元是考出来的，企业是比出来的。三项制度改革提出“赛场选马”，旨在进一步强调管理者评价、晋升标准中，要加大、加重“竞争”和“比赛”等元素的权重，使得各级人才都通过“赛马”来评定价值。

每家企业的赛马机制不尽相同，但都由马队、赛道、赛制、赛规、赛绩、重奖、淘汰、裁判等8个要素构成。

马队，赛马首先要有选手；

赛道，马队需要赛道配合；

赛制，让各马队有章可循；

赛规，根据自身特点，定义评价指标，宜少不宜多，宜简不宜繁；

赛绩，让观众和比赛的参与者都能及时看到比赛结果；

重奖，让竞争优胜成为人人看中、个个向往的工作方式；

淘汰，有奖励就一定有淘汰；

裁判，成绩的衡量能客观就不要主观，能用第三方评价就不用主观上级评价。还要有质询和投诉机制。

9.合理拉开收入差距

合理拉开收入差距是三项制度改革中分配制度改革的首要任务，关键在于“拉开”与“合理”。

“拉开”体现在四个层面：

一是分类拉开。企业的不同岗位，按照岗位重要性，划分为不同的类别，核心岗位重点激励到位，不撒胡椒面。

二是层级拉开。不同的岗位级别，要按照岗位价值贡献，确定更有差距的分配系数，不能过于求平求稳。

三是业绩拉开。业绩工资、奖金等激励性薪酬，与考核结果挂钩，不搞利益均沾。

四是岗位拉开。在一些企业，职能部门负责人一个标准，经理层副职统一采用一把手的80%—90%……这些都需调整。

“合理”即符合三个条件：一要符合工资总额增长机制的要求；二要符合企业发展成长的规律；三要符合股东的考核目标。只要符合这三个条件，拉开收入差距，不让雷锋吃亏的薪酬分配改革就可行、可干。

10.激励核心关键人才

最大程度调动核心关键人才的积极性，关键在于解决好两个问题：哪些人能算本企业的核心关键人才？采用什么样的激励工具实现对他们的激励是最好的？

界定核心关键人才，可从岗位价值线、人员考核线、企业战略线等三条线入手，岗位价值高、绩效考核成绩好、企业战略任务重三者兼具的人才，可以确定为核心关键人才。核心关键人才不能泛化，也需动态优化。他们是企业的关键少数，需要用特殊的激励工具来强化激励。

激励核心关键人才：一靠专项平台。设计和利用首席科学家、大师工作室等多种内部组织，给核心关键人才充分授权和资源保障的事业平台，放手让他们干有价值、感兴趣的事情。二靠专项奖励。定期授予核心关键人才专项奖励，用重奖激发他们的奋斗潜力；同时，薪酬、荣誉、中长期激励工具等要向核心关键人才倾斜。

11.用好中长期激励

推动精准化、多样化的中长期激励，是三项制度改革中引人注目的新内容。目前企业常用的中长期激励工具包括3大类、14种，即股权类的员工持股、虚拟股权、限制性股票、股票期权、股权增值权、新三板股权激励、股权出售、股权奖励、股权期权、科技成果作价入股等10种，分红类的超额利润分享、项目分红、岗位分红等3种，以及投资类的项目跟投。对这些中长期激励工具，要因企施策、因人施策、精准施策，努力取得事半功倍的效果。

总之，企业的核心在于利润，利润的核心在于经营，经营的核心在于人才，人才的核心在于激励，激励的核心在于分配，分配的核心在于绩效，绩效的核心在于预算。没有预算就谈不上绩效，没有绩效就谈不上利益分配，没有利益分配就谈不上共享共赢，没有共享共赢就没有员工的自动自发。

作者简介：何信文，男，湖北潜江人，1965年2月出生。1986年7月毕业于华中科技大学电气自动化专业。研究员，中国质量协会卓越绩效模式评审员，中国造船工程学会会员，中国数学会会员，中国海洋学会会员。长期在中国船舶集团第七一〇研究所从事海洋装备研究与开发，以及人力资源管理、法务管理、企业经营管理等工作。曾借调原国防科工委，挂职原中船重工集团总部。获国家科技进步二等奖等9项科研、管理成果奖，获专利授权近10项，发表科技、管理论文100余篇，出版管理专著1部。

通信地址：湖北省宜昌市胜利三路58号，邮编：443003。